但你还是需要区域仓库，史黛西若有所思地说。
没错，唐纳凡同意，这样我们才可以针对商店的订单快一点出货，并可节省运费。否则，每个订单都得直接从工厂出货到店家，联邦快递一定乐死了。
我了解，她说：那你如何决定每个区域仓库需要保存多少库存量呢？
啊哈！这就是个值六万四千美金的问题，唐纳凡微笑说：事实上，很简单。我只要延续在制约因素——即瓶颈——前面建立缓冲（buffer）的做法。史黛西，你大概对你在瓶颈的前面建立存货缓冲，跟我一样偏执吧！
那当然。史黛西同意。
那你如何决定瓶颈的缓冲货量？
我们在白云顿厂时就一起研究出来了，她微笑说：决定缓冲存量的因素有两个：预期的消耗量，及预期的补货时间。
答对了，唐纳凡说：这也正是我对配销系统所作的设计。我将区域仓库当作是制约因素——即商店及消费者——与我们之间的缓冲。正如你所说，每个区域仓库的存量是由货物的消耗量（它所服务的商店的销售量），及补货时间来决定，也就是说，大约是送货时间或平均每两次出货相隔的时间，取其较长者，然后乘以一点五倍。你瞧，我把从生产线发展出来的道理运用在配销上。当然，要加上一点适当的调整。
继续说，她说。
我们每三天出货一次，而大部分的区域运送时间差不多需要四天，我在每个区域仓库的库存必须足够供应下个星期的销售。请记住，我根本不知道接下来四天中实际会卖掉什么产品，地图上每家店的销售量各不相同，因此我得密切注意。也要记住，存货短缺所造成的损害要比存货过剩来得大。所以，我们决定每个区域仓库都保存相当于该区域二十天平均销售量的存货。
我了解你必须要谨慎一点。但依我看，将一周的库存量增加到三周，已不只是谨慎，简直接近反应过度了。
你很了解我。唐纳凡笑道，虽然还没有人说过我反应过度。
那为什么要存这么多货？为什么选择二十天这个数字？
这是因为商店下的订单数量都蛮大的。他回答。我想他们习惯大量订购，是因为在过去，我们和竞争者的出货日期都很不可靠。为了保证不致因为缺货而失掉生意，他们不敢只保留一周库存。有的商店甚至夸张到一订就是六个月的数量。当然，这种情况也会造成区域仓库突发的大量出货要求。谢天谢地的是，各区域中大部分的商店每周订货量都不致于这么离谱；不然连二十天的库存量都会不够。
如果商店能照着销售量来订购，如果他们只补充已经卖掉的货，史黛西若有所思：那么你会轻松多了。你有没有试着说服他们？
有啊，当然有，唐纳凡说道。我们的配销经理曾经寄给他们一封信，告诉他们，我们愿意以补货的方式出货，甚至每天一次，但是大部分的商店都不愿意接受这项服务。我想每一种改变都需要时间，尤其我们要改变的是已有数十年历史的习惯。
那你怎么知道二十天的库存量就足够了？史黛西问。
这个数字不是根据我们的经验，而是计算出来的。唐纳凡坦白招来：根据目前商店的订购模式，二十天的库存量足以供给百分之九十以上的订单立即出货。目前我们仍处于过渡时期。我们已开始每周替区域仓库补货两次，但是还未能将仓库里成堆的仓库出清干净。结果，目前的成绩已经太好了，百分之九十以上的订单都能立即出货。
倒不一定需要表现这么出色。如果一百次中有九十次订单能立即完全出货，那剩下百分之十的货，店家会比较愿意等待。
对他们而言，跟竞争对手或者是我们以前的交货表现比起来，这简直已经是天渊之别了。事实上，为了不要宠坏他们，我们还刻意表现得差一点，只到达百分之九十而已。他自信满满：没错，我们可以很安全地将库存量降低到最多只有二十天。无论如何，四、五个月之内，就会很清楚地知道结果了。
目前你在区域仓库中有多少存货量？唐恩问。
现在已经降到四十天的存量，还在持续锐减中。当然锐减的速度会愈来愈慢。别忘了我们以前紊乱的状况，有些仓库的产品竟然还有九个月的库存量。
不错。我下了结论，真的很不错。所以说，你准时交货的比率从百分之三十增加到百分之九十，而库存量从九十天降到四十天，而且还在进步当中。很好。
四十天是目前仍在区域仓库的存量。史黛西多事地提醒我。为了保证由中央库存补货所需的时间只决定于运输的时间，而不用担心货源的问题，唐纳凡在工厂一定也多存一些成品，以建立他的中央库存。
对，当然。唐纳凡笑道，我希望我全部的成品库存只有二十天的量，工厂库存也一样；这样一来，中央库存本身的补货时间就只取决于工厂的生产速度；去年我们在生产方面的改进把生产时间缩短许多。我在工厂大概有二十天的库存量，应该够了。
我了解。史黛西的结论是：以前，你的产品一完成就出货，靠的是三个月前的销售预估。难怪得到的结果是错误的产品出现在错误的地方。现在只有当某个商店真正卖出某些产品时，你才会出货至该区域的仓库。真聪明。我得再多想一下。史黛西试图消化这些道理。能不能给我详细的逻辑树状图？
没问题。他微笑说：我很乐意。
唐恩看起来一头雾水。我不相信他听得懂全部的对话，他不曾和唐纳凡一起检讨过逻辑树状图，也不像史黛西一样，是个运筹管理（Logistics management；透过科学化的管理，将物资或货物在最适当的时刻分配到最适当的地点，以达成最大效益）的专家。
你有任何疑问吗？唐恩。我问他。
我有满肚子问题。不过我最好奇的是，那运输费用怎么办？
我们现在定期为区域仓库补货。唐纳凡耐心地解释。这样我们可以装满货车再送，比较具经济效益。而且，我们不再需要空运少量的货到区域仓库，而区域仓库之间也不需彼此换货。运输费用自然就降低了。
这些问题都不简单。我说道，我们休息一下，去吃中饭。史黛西，午餐后，我们再讨论你的公司，好吗？
没问题，老板。
唯一的出路
我没和他们共进午餐，我需要时间思考。唐纳凡已将库存量减少了五十天，而且还会再继续减下去。在营运上这绝对合理，但却存在一个问题，一个大问题：减少成品库存对公司的价值在短期内会有不良的影响。
在会计帐面上，成品是以其成本来作帐，即经由成本会计算出的成本。这表示成品库存不是以原料价值作帐，而是以原料加工附加价值（即人工及其他开支）来作帐。我们减少成品库存的同时，也会减少附加价值，自然也就会降低公司最后的价值。
我试着算出唐纳凡公司的数字。他大概会减少五十天的库存量。他的公司现在每年的销售量大概在一亿八千万美元左右，那五十天的销售量即代表大约二千五百万美元。不过，在会计帐面上，我不会看到存货减少了二千五百万美元的记录，因为会计簿上用的是成本价而不是销售价。我大概会看到存货减少了一千七百万美元。而对利润的影响呢？我得从这个数目减去我所付出的原材料费，即差不多七百万。我的天，他的损失会增加一千万美金！
我试着不要太惊慌。当然，这些都只是帐面上的数字，成本会计造成的歪曲现象；以后可以用真正的金钱弥补过来，可以从减少过期品省下来的钱，以及希望从增加的销售中弥补过来。但是我如何向可能的买主解释这一切呢？即使他全部了解，他也会装作不了解，因为这正好给他一张杀价的王牌。
换个角度来看，有没有好处呢？这样一来，过期品会减少，存货减少以后，推出新产品不会造成旧存货完全报销。数量有多少呢？我看一下唐纳凡的预估。他预估会有一千八百万美元的成品要报废，他有没有把减少的存货考虑进去？我拿出他去年的结算来看。没有，谢天谢地。去年也是一千八百万，他只是逐年照抄而已。
如果存货减少百分之五十，报废的产品会更少。而且当一半的产品都集中在一个地方的时候，要查看新产品的表现要比该产品分散在全国各地时简单多了。
好，那这又代表什么意思呢？唐纳凡可以因为不需要报废的产品数目提高，而改善帐面数字，即差不多一个月一百万美金，一年就有一千二百万，我愈晚出售公司，帐面数字就愈好。如果我能延至年底┄┄不过，这是不可能的。
买主的查帐员什么时候会用放大镜来稽查我们呢？即使我用尽各种把戏来拖延，最多也不会拖过两、三个月。天呀，那刚好是最糟的时候：那时候存货才刚开始减少，但是报废品减少的效应还不显著。
真可恶！我该怎么办呢？要卖一家收支几乎相抵的公司是一回事。要卖一家营业额有一亿八千万美元，亏损却高达一千万美元的公司又完全是另一回事了。要唐纳凡改回原来的配销制度，不可能。再说也没用。唐纳凡和史黛西说得没错，如果我们在换手前无法找出让获利大增的方法，我们就劫数难逃了。我、他们、还有公司，都将一败涂地。
我们必须找出一个快速提高销售的方法，这是唯一的出路，而且我们不能依照常规进行。彼德无法购买急需的先进印刷机，唐纳凡没有时间逐步改进他的研发技术部门，我们必须进行更快速的改革。这些天杀的华尔街食人鲨把这些压力加在我们身上，他们为什么不能放我们一马呢？
他们吃完午餐回来了。
罗哥，唐恩开始说：吃中饭时，我们讨论了一下唐纳凡的新配销系统对盈利的影响。
相当悲惨。我以平常的音调说。
那么，你也注意到了，唐恩说，有点失望的样子。
你期待什么？你以为他不会注意到吗？唐纳凡回他几句，然后转向我说：我该怎么办？不管它，还是增加我的中央库存？你知道以我多余的产能，轻易就可以办得到。
我想了一分钟。和区域库存相反，增加唐纳凡的中央库存，不会伤及唐纳凡快速回应商店需求的能力。对新产品的推出会有影响，但影响不大。另一方面，我们也不会因为会计上对存货的算法，而降低了公司价值。这个诱惑还蛮大的。
不，唐纳凡，不管它，照计划办。我决定。
我想你大概会这么决定。你从来不想走捷径，玩数字游戏。不过，我想我还是应该问声。
多谢。好了，史黛西，到你了。
令人惊讶的是，当你看一下概况时，两家公司好象没有多大的差别。她说道。我也一样，去年我的产能也过剩；我们产能过剩的情况还甚于唐纳凡。但我们真正的问题，你可能也猜到了，是在销售。
你知道，她继续说，我们的销售对象不是商店，而是需要用到高压蒸气的业者。我们这行科技进步快速，新产品愈来愈多。不过和唐纳凡的情形不同的是，我们有些机器的设计已有十年历史了。问题是，目前的竞争激烈到为了要渗透市场，我们常常必须以原料价卖出基本配备�