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答对了。彼德笑道。买主的习惯就是迫使我们整体降价的压力，这会毁了整个生意。
显然如此。唐恩同意。我看不出有其他的办法。罗哥，你呢？
让我试试看。我开始，我们检查的箭头是为了要从下游厂商获得最佳财务交易，买主必须大量订购，因为大量制造可以降低价钱，因而令利润提高。我要如何挑战这项假设？
有一会儿，我想不出任何方法，不过，我发现了两个有破绽的地方，财务表现及获利。利润只是公司在乎的财务表现指标之一而已。还有另一项现金流量，有时候甚至比利润更重要。
彼德，我问：有没有客户在现金流量上出现问题？
有。彼德答：现金流量对某些客户而言，确是重要的参考量。不过，我看不出我可以如何利用这点，让他们付较高的价钱。
你看不出来吗？多次小量订购可以减少积压在存货上的现金。即使买主小量订购需要付较高的价格，他的现金流量情况却好多了。
不过，也只是短期而已。彼德并不全然同意。
彼德，我说：难道你不知道，当现金告急时，需要的只是短期应变方式。
彼德想了一下。对，这方法在某些时候┅┅对我的一些客户可能行得通┅┅。但我不觉得我的生意可以全依赖这点子。不过，不管如何，它可以强化我对买主的说词。多谢了！
不用客气。
要不要试试别的点子？他问道。
不了，彼德。我笑起来，即使我有，我还是急着想听你的点子。
我们的方法，他开始说：最从挑战大订单会让买主获得较低的单价这个假设开始。
在你的行业，情况不正是如此吗？唐恩问。
不，不是。彼德令人惊讶的答道。
为什么？我颇感困惑。
彼德显然蛮高兴的。我们拿最近输给竞争厂商的一笔生意为例好了。他从档案夹中拿出一堆纸张，指着最上面的一张，说：这是我们的估价。第一栏是数量，第二栏是价钱。翻到第二页，这是竞争厂商的估价。
我们比较这两笔估价单。在上端，当数量较少时，彼德的价钱显然低很多，但随着数量增加，就渐渐不一样了。到了底端，彼德的价钱几乎要高出百分之十五。这也难怪。彼德的机器操作准备速度快，所以印刷数量少时价钱较低，但竞争厂商的机器印刷速度较慢，因此数量大时价钱就较低。
我一点都不了解你的做法。唐恩说：你刚才宣称大订单不会造成低单价，但现在你给我们看两张真实的估价单，刚好证明相反的说法。你的估价单和竞争厂商的估价单只有一点是相同的，就是订单数量增加时，产品单价就都跟着降低。
继续。我对彼德说。
客户选择订购这个数量，彼德指的是靠近底端的数字。当然，这就个数量而言，竞争厂商的价格比我们便宜多了，所以我们失去了这笔生意。不过，他以胜利的口吻补充道：你不知道的是，这个数量足供这个客户六个月的销售之用。
我们现在知道了，又怎样呢？唐恩真是没耐性。
我现在就告诉你会怎样。彼德以逗弄唐恩为乐。客户的销售预估愈来愈不可靠，而且愈来愈多的促销活动需求促使他们必须作些改变，常常连带要改包装纸的印刷。
对，你告诉过我们了，不过我还是看不出有什么关系。
客户实际会真正用完订购数量的机率有多少呢？彼德问道。要记得，他的订单理论上足供六个月之用。你知道六个月中会有多少变动吗？
不，我不知道。唐恩答。不过你也不知道。
或许你不知道，不过作这行的几乎每个人都知道得蛮清楚的。彼德继续揶揄他。业界的杂志充满了这类统计数字，你看。
他拿出另一张纸给我们，是某杂志的影印资料，他指着其中一个有点模糊的图表说：平均而言，要用完六个月份的订购量，机率只有百分之三十。
我仔细看了一下这个图表。我看过这类的统计，不过对这数字还是蛮惊讶的。我看一眼手表，不到一个小时后，我还有另一个会议。彼德是否真的找到了行销难题的解答？他的自信显示他已经找到了。以我们蜗牛般的进展速度，看来我很可能需要将下一个会议延后。我要这么做吗？
我就要讲到重点了。彼德说。我们的解决方案根据的是，假如只订购两个月的份量，包装纸用不完的机率会小得多。根据这张图表，机率只有百分之十。你看，我们要做的是说服客户，如果他考虑到存货过剩的话，那么向我们订购两个月份的量，还比他向竞争厂商订购六个月份量的单价还便宜。
换言之，我试着消化彼德介绍给我们的观念，你的建议是让买主不要只考虑购买时的单价，而要着眼于实际能用掉的数量的单价。有道理。
我再看了一下两张估价单。彼德选择两个月不是没有理由的。以这种较小数量的订购（是实际订购量的三分之一），我们确实比竞争者便宜。很聪明。
我对此有一个很大的疑问。唐恩还是十分疑惑。我不是针对这个观念，我觉得这个观念还蛮合理的，我怀疑的是可能的效果。我同意会有百分之七十的订单，订购数量无法全部用完，但剩下用不完的数量会有多少？我想这全要看这数字的大小？
你是什么意思，全看数字的大小？当然是要视数字而定，彼德站起来防卫他的构想。
我的直觉是，现在轮到唐恩揶揄彼德，在大部分的情况下，你恐怕无法精确显示可以省下的钱有多少。
平常我喜欢看唐恩与彼德友善的互相角力，不过今天我时间不多，再说，这件事太重要了。唐恩，比较一下这两个订单。我有点不耐烦地说：很明显，当订购量是六个月的份时，有百分之十以上的机率，其中三分之二的包装纸终将报废。
由于彼德的个性使然，他没继续角力，反而向唐恩解释：两个月内，有百分之十的机率会发生事故，令包装纸报废。这件事显示在百分之十的个案中，为接下来四个月所增订的将也会报废。
我了解。唐恩说道。所以，你以这个逻辑计算所订购数量中可用部分的单价？
对。
竞争厂商的价格比你高多少？我问。
我的价格还是贵了一点，差不多比他们贵了百分之零点五，彼德答。
那还有什么好处说的？唐恩问。
我想到的是买主需要减少库存的压力，还有，没有人喜欢手上有一堆报废的存货，以百分之0。5的差价，我赢得生意的机率还是蛮高的。不过，我的想法还不止这样，我想要容许客户订购两个月的量，但选择每两个星期送一次货。
你是说，我试着了解，以两个月的量来计价，但不会一次把货出清给客户；而是他在两个月中，每两星期会分别收到较小的量。
完全正确。彼德确认，而且，在第一次出货后，他可以随时取消剩余的订单，不需要任何罚金。
很慷慨。唐恩说。太慷慨了。
不。我说：很聪明的做法。客户付的是两个月货量的单价，但需要承担的可能作废的风险却好像只有两个星期的订购量。这绝对会让真正可用产品的单价降到最低。
而且，最重要的是，彼德笑说：买主的库存量会很低，大约只是目前的百分之五左右，甚至更少。
这是突破买主冲突图的绝佳解答，我下结论。实际上，他付的价钱甚至比他目前大量订购的价钱还低，而且存货也比他在小量订购时所预期的还要低。以买主的观点来看，真是既价廉又物美。
彼德听了很高兴。你看到任何负面效应吗？
只有几个很明显的事情，我答。可能你都考虑过了。
别太确定。彼德说。说来听听看。
我想到一个负面效应，唐恩说：如果我没有误解的话，你要把剩余的订单库存保留在自己手上，承担存货的风险。这样划得来吗？记住，有百分之十的机率，存货将无法脱手。
唐恩，这不会是个大问题。我说。
为什么？
第一，你同不同意，彼德的做法不会造成价格战？
同意，竞争厂商在这点上无法和他竞争。要降低价格，他们必须大量印刷，但要替客户承担存货的风险又太大。唐恩开始对彼德的点子感到兴奋。实际的意义就是彼德以中等数量的价钱，获得大量印刷的市场。唔，难怪他有能力负担少量的报废存货。事实上，这样做的损失算蛮小的；因为，我们所承担的库存报废要远比客户小：他们承担的风险是以买入价格来计算，而对我们而言，只要我们有剩余产能，所承担的风险就只是原料成本而已。好办法，我真的很喜欢。
我已经计算过风险。彼德显然很受用，不过还试图掩饰。这样的订单，平均损失应该不到百分之二。
你不怕会有买主滥用你设计的办法？我问。
你是指┅┅？
你如何保证客户不会先下一张大订单以获得较低的价格，然后在第一次出货后取消剩余的订单，因为他真正需要的数量其实很小？根据你的办法，他们不必付任何罚金，或甚至不需要任何解释。
我没想过这点。彼德说，但不一会儿他说：我想我们可以想出一个不致得罪客户，但仍能堵绝漏洞的好方法。
嗯，我相信可以，我说。那么，你将可提供最好的价格给市场，并可缓解客户的资金压力，再加上保证最低库存及几乎零作废库存。再加上你绝佳的准时出货表现及高品质，这是每个买主的梦想。这对你的最后利润帮助有多大？
如同我一开始所说，如果我能以刚才所讲的价格，利用剩余的产能，包装纸部门会比其他部门都赚钱。大概会有九百万美元的利润。这是一大笔钱。所以，罗哥，你喜欢这个主意吧！你有没有看到什么问题？
我喜欢，我当然喜欢。不过，我看到一个问题，大到足以将你出色的想法变成一大失望。
是什么？彼德蛮担心的。
你的方法太好，又太复杂而难以解释。我怕要说服客户相信你的说法，相信他们真会获得所有这些好处，会有困难。而且即使他们看出利益所在，别忘了，买主面对卖主的慷慨好意时，通常都会心存疑虑。这会是个问题。
就是这样？彼德听起来放心多了。
对。
别担心，罗哥。我想我们能说服他们。可能是我对客户的信心比你强，不过我真的觉得要说服他们，不会有困难。
我相信你。这个办法听起来很好，非常好。就去做吧。没问题，老板。我们很快就会知道效果如何。我陪他走到门口时，他补充：明天我们会提出两份这样的报价单，然后我和业务经理下星期会与买主碰面。
做得好。我握了一下他的手。他完成了一项艰难的工作，他真的想出一个双赢的解决方案，不过我怀疑他真能说服客户。除非我看到订单进来，我是不会随便更改业务预估数字的。
过了一分钟，他探进头来告诉唐恩：顺便告诉你，即使我们还有很多剩余产能，我们也不打算印刷两个月的量，然后将它储存起来。
股东的利益VS。员工的利益
这是我生平第一次坐头等舱横越大西洋。
身为执行副总，我可以坐头等舱，只是去年我并不需要到欧洲。事实上，我也不觉得这次我需要去，如果�