当然，为了制定产品和市场战略，除了分析竞争对手的情况之外，还需要对某些发展趋势做出分析，如市场规模、市场固有的技术以及收益率等因素今后将朝着怎样的方向变化等。此外，在不同的产品和市场中，有的企业获得了成功，而有的企业并不成功，要想找出造成这种差别的根本原因，就必须定性定量地进行分析。在此我们利用产品和项目矩阵进行分析，它是由产品类型和主要顾客群构成的，有的行业可能会以产品系列代替产品类型，或者以不同流通渠道的市场动向代替顾客群。
在由产品和市场构成的无数组合中，选择最能够发挥该项目特点的两三个组合进行分析，并在不断摸索中找出产品和市场战略。从这一意义而言，制定产品和市场战略需要经验，战略方案的制定者必须不断训练自己这方面的能力。
产品和市场战略只有最终用一篇文章完美地表达出来，才能真正体现出它的意义。这篇文章包括以下内容：①公司如何应对社会发展的动向和社会结构；②如果朝着这一趋势发展下去，结果会怎样；③要想从根本上实现变革，可采取怎样的方法；④考虑自己公司擅长、不擅长的领域，哪些方面强大，哪些方面弱小，业务的轻重缓急程度等，找到最符合公司实际情况的方法；⑤如果这种方法遭到失败，该采取怎样的措施；⑥付诸实施后，期待着怎样的成果；⑦由谁在什么时候实施怎样的项目，才能从整体上获得预期的效果。
在反复制定此类战略行动规划的过程中，我逐渐注意到，为了使文章写得更加流畅，分析问题的过程是有一定的步骤可遵循的，如图6…8。谈到“市场动向”时，需要分析市场发展的动向，而不是记录市场在瞬间的变化。同样的道理，对于“经济性”的分析也不能局限于账簿的分析，而是要分析从流通阶段开始到向外承包订货为止的全部过程。生产厂商在思考战略方法时，也不能仅仅局限于制造的过程，而必须考虑产品在附加价值增加的过程中，采取怎样的战略对于提高市场占有率和增加收益最为有效。生产厂商只考虑生产的过程，则无法制定出有效的战略规划。图6…10附加价值图制定战略经营规划的过程
上面所论述的内容大体涵盖了如今全球的大企业所适用的战略经营规划中的各方面要素。不过，请大家不要忘记，最重要的是使这些要素在某种思想中保持平衡，而不是杂乱无章地存在。企业需要根据自己的发展特点设定方案的周期（图6…11）。
用流程图来表达上述过程，我们将得到图6…12。显而易见，制定战略方案过程中的根本点，在于对每一项产品业务中的产品和市场进行分析（PMA）。产品项目组合管理的大前提是各项产品的设计者态度严谨，如果无法保证这一点，则难以定量地论述公司整体的战略。任何一家公司都不可能保证所有业务范围的设计者都非常优秀，因此只能对其中的一两种主要产品进行透彻的分析，并制定出具体的操作规程，通过这种方法不断训练自身的思考能力。我制定了一些这样的操作规程，但我认为最好还是不要利用现成的操作规程，而是应该对公司内部的产品进行详细的说明，并亲自制定出一两份操作规程，其效果更好。
关于产品项目组合管理公害的争论（5）
完成了对产品和市场的分析，下一步对多个业务的筛选以及确定产品项目的组合便不会有太大的问题了。确定产品项目组合后对全公司业绩的评估也变得非常容易，可以从分析各产品项目入手，计算出各产品项目的销售额、盈亏情况、资金的筹集情况以及投资等。小型公司可通过简单的计算完成，大型公司可采用精益化生产方式（LP，leanproduction）。
在风险的分析方面，麦肯锡公司的董事戴维·赫茨博士的风公司的情况不同，规划的周期与所需步骤也有所不同。图6…11制定方案的周期险分析法非常有名，不过，对于投入的风险分析非常耗费精力，如果不是大型项目，采用定性分析的方法即可。对于经营风险的分析尚不成熟，还没有找到一种简单易行的方法。当然，这并不是说可以不进行风险分析，而是说必须充满自信地从投资额、竞争情况以及产品生命周期的定位等方面对产品进行定性的分析。对于风险的评估过于乐观，容易出现本章开头所论述的曲棍球棒曲线的情况。
这个过程乍看起来非常复杂，实际操作起来却像空气与水一样，没有什么让我们感觉不适应的地方。即使是习惯于曲棍球棒曲线的管理者，他们在应用产品项目组合管理后没多久，也自然会看到业务的发展前景，而企业内部也会形成一种摒弃曲棍球棒曲线的氛围。投资的领域越少，越容易在全公司范围内达成共识，把投资集中于发展前景广阔的少数业务领域中。
大企业从神经末梢到中枢机构的神经系统如果不断有电流通过，即使起初神经系统处于麻痹状态，最终也能够顺利地传送出脉冲信号。只有把企业作为一个生物体来管理，大型公司的高层管理者才能够把握公司整体的发展。
从自己购物失败的教训开始谈起，信口开河地对别人的做法发表评论，给人的感觉可能并不愉快，在此我不过是想说明一点：无论组织大小，有计划的行动都是值得称赞的，这种做法也会让周围的人非常放心。
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