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第三章战略至上（1）
“具有竞争力”这个词是这些日子以来，欧美国家经济决策部门最常挂在嘴边的。竞争力的恢复是广为使用的政治口号。随着1992年的到来和共同市场的统一，其中一个令人注意的焦点便是，欧洲企业有没有办法跟其全球性的对手相抗衡？在欧美两大洲，早在政治人物谈这个问题以前，企业界的主管就已绞尽脑汁了。他们希望可以从中找到一个可以遵循的成功模式。其中除了少数的例外情形不谈，这些人所找到的模式和研究的案例都是日本。
对好多西方的企业主管人员而言，日本人在竞争战略上的成就提供了一个不容争辩的事实，就是成功战略的标志乃是借着击败竞争对手，创造实质上的竞争优势。假如说要有世界级的制造成就才能打赢，你就是把整个工厂赔上去也要击倒对手；假如需要迅速开发产品，你就要马上动员实验室迎击；假如是要掌握分销渠道，你就要拿出一套合理的架构应战。不管应战的是何事，战略的目标就是在竞争中击倒对手。
在把阵地输给日本人10年之后，欧美的企业主管总算好好地上了一课。这一课就像是行动指南，既清晰又令人信服。作为一种衡量绩效的标准，它也是很明确的，然而事情并非完全如此。
想要在产品的制造与开发上或分销的渠道安排上打胜仗，是个好主意，但这并非“战略”的真正意义。一旦把焦点集中在如何击败对手，战略的运用无可避免要以“竞争”来界定一切。举个例子来说，假如因为竞争的结果，最近市面上已经出现了一种能够来切片、切块和泡咖啡的厨房电子小帮手，你最好也赶快推出同样的产品；假如大家都在削减制造成本的话，你也得大刀阔斧地来一番；假如别人纷纷打广告，那你就马上联系广告代理商吧！如果你采取紧盯别人的办法的话，对手是没办法占上风的。
当然，把竞争列入考虑范围是相当重要的，然而却不应该在战略的制定上将其摆在第一位。首先要下工夫去注意顾客们的需求，然后再仔细地分析公司对这些需求的回应，到底能有多大的作为。接下来就是要对产品本身及其用途再加以思考，然后再想想如何建立最佳的运营体系去设计、制造、销售这些产品。现实中的竞争不应成为你检验战略的基础，顾客才是你制定战略的正确语境。对同行竞争者采取以牙还牙的回应可能是做对了，但这种反应通常是情绪性的居多，应该把它摆在第二位，摆在你的真正战略之后。而在没有对竞争做面对面的评估之前，你所构思的战略必须包含为顾客创造价值的决心。
假如时间跟形势都许可的话，能避开竞争是最好不过了。《孙子兵法》就谈过“不战而屈人之兵”的高招。任天堂推出的“家庭电脑”游戏机，3年之间便卖了1200万台。这是因为其间没有对手的缘故。事实上是有一系列公司帮任天堂取得这场胜利的，理光公司供应Zylog芯片，许多软件公司制作出特殊的游戏，像《勇者斗恶龙》（DragonQuest）第一部、第二部和第三部。财源滚滚而来，根本不用担心跟人竞争。
我们所看到的公司之间的冲突（企业主管常以为这就是战略）事实上不过是整个战略的一小部分，冰山一角而已，战略运用的大部分是看不见的，沉在水面下的。看得到的部分是在经过面对面的竞争之后所起的泡沫而已。大部分的战略是有意叫人看不见的东西，在台面下较劲，根本不用竞争。若产品错不了，公司的方向也对，价值观也正确，企业主管就得跟同行竞争者放手一搏了。但在我的经验当中，主管人员太喜欢把自己搞进老式的竞争场。他们很难看到一种有效的顾客导向战略能完全避开打斗的场面。
夹心饼干
在20世纪60年代末和70年代初，大部分的日本公司都将它们的焦点集中在降低成本上。许多措施，像质量圈、价值工程和零缺陷理论等都是因此而来。然而，一旦这些公司实现了全球化，它们所注意的变成了如何跟同行竞争者有所区别，而对这种竞争上力争差异化的重金投资如今却过头了。利润的回报上已经亮起红灯，因为太多竞争模型、太多把戏、太多喧闹与扰攘。
第三章战略至上（2）
所以到今天，如何有效地设计出一种顾客导向的战略运用已经成了这些公司的当务之急。为数不少的事业有成的大公司都面临同样的问题，失据于新兴经济区的低成本制造商和欧洲高价位产品制造商之间，卡在中间进退两难。虽说主要工业国家里的企业主管都面临这一困局，但是在日本这种情况更严重。这也使得日本的公司必须马上重新评估其战略目标，而重新意识到将目标锁定在顾客上的重要性。
此时，对好多日本公司来说，真是山雨欲来风满楼。它们一方面遭遇到德国厂商的一流高价产品，比方说奔驰或宝马。这些产品价格高，即使提高成本也不伤及利润的回报。另外一方面，它们碰到了价格低、产量多的韩国厂商，比如现代、三星和LG。这些公司产品的成本不到日本公司的一半。日本被夹在中间，进退两难。它们没办法去追上利润丰厚的德国公司，也无法腰斩低工资的韩国公司，这种结果真是令人痛苦的夹心饼干局面。
假如你是一家日本公司的领导人，你要怎么办？我看有三种办法。第一，因为韩国方面的生产力还比较低，你可以在成本上跟他们一拼高下。不错，他们员工的薪水大概只有你公司的1/7而已。但假如你积极地大幅削减产品生产中的人力，你可以把人力成本跟他们扯平，甚或比他们更低。这一点在实际上也就是说，要赶快不惜重资建立完全自动化和完全弹性化的制造系统。
在这条道路上已经有日本公司成功了。尼康·精工舍（NikonSeiko，NSK）这家制造轴承的公司，由于广泛使用直接跟市场连线的计算机集成制造技术，公司已完全不用劳力。马扎克机械公司（MazakMachinery）在其产品的主要部分里，几乎已把所有的劳动量都拿掉。富士通数控机公司经过一番生产效率的提高之后，公司只要维持20％的运营能力，收支便能保持平衡。即使日元攀升到70日元兑换1美元，公司的出口还是有利润可图。
通过完全的自动化以提高生产力是一条可行之路，事实上，对普通商品来说，以轴承而言，这可能是唯一的途径。自动化是一条不归路，一旦上路，就没办法转回头，也没办法停下来，必须走到底。韩国企业的工资十分低，所以日本只能靠实现完全的自动化，尽量减少人工的方法与韩国企业抗衡。而中国大陆企业的工资大概只有新兴工业经济体的1/5，其在纺织、鞋类和表带等轻工业上落后于中国台湾与韩国并不太远。新兴工业经济体的货币现在都相对美元升值，然而各国之间的工资差距还是很大，这种情形足够让人狠下心来，做出一个取消人工的跨国决定。
第二种摆脱进退两难的办法乃是跟德国学，攀上高价位的市场。这说起来容易，但恐怕日本人在实际上还是做不到。因为它在日本的公司文化里无容身之处。就以精密电子产品中的CD播放器为例。CD播放器刚上市时，大家疯狂抢购，每个人都要。这真是一个提高层次，制造豪华CD播放器的绝佳机会。但结果如何呢？日本人的公司文化和本能占了上风，价格被杀到只有欧美厂商原先预定价格的1/5而已，飞利浦一直想把价格跟利润往上拉，而日本人却想拉大家一齐下水。西方国家的公司想赚钱，日本人却想不计成本地瓜分市场。
日本人之所以会这么做，当然是有其背景的。过去他们一直玩低成本游戏（现在韩国也开始了），而且玩得也不错，所以他们深知个中奥妙。然而，我们现在玩的已经是另一种游戏，而日本公司在国际上也已经有了新地位。日本公司若想以玩低成本游戏的手法，来玩高价位产品的游戏，实在是搞错了方向。
这种搬起石头砸自己脚的做法，却又跟日本人自己有关。索尼怕的是松下，并不是飞利浦，而松下怕的却又是三洋。这种内部疯狂竞争的结果，使得大家蓄势待发想杀价求售，这也就是为什么日本公司难走德国公司高价位路子的原因。如果日本公司真想走自己的路，就应远离自家人争斗的圈子。
第三章战略至上（3）
上面的局面虽然不好打破，但是有几家日本公司已经走出自己的路子。精工舍、卡西欧和以香港为基地的表商逐渐停止厮杀，慢慢地转向高价位市场上去，好挽回以前的利润损失。其他公司，像本田、丰田和日产在美国市场的出击，也令人耳目一新。在美国，这些公司不但推出新的高价位产品，也建立起另外一套代理销售网络，想直接跟高价位的德国车在市场上一争高下。Nakamichi公司在录音机的市场上一直走高价位的路线，丝毫不想把价格降低。索尼一直想把其视听器材的软件市场分散，这样便能从更为广大的市场上掠取更大的利润，并避免与日本厂商做面对面的竞争。然而，上述情形可算是异数，因为日本公司很容易在彼此之间展开不必要的价格竞争。
对世界上大部分的公司而言，走韩国或德国路线并非就有利可图，这一点不但适用于日本，也适用于所有发达的经济工业国家。日本公司还有一点与众不同之处，由于历史经验和当今市场的演变，日本公司能施展的空间已不如他国。然而，不管日本还是其他发达的工业经济国家的公司，如今都急着发展一套中级的战略课程，一套不用面对面地在低成本或高消费市场上跟人拼得头破血流，而公司又有利可图的战略。事实上，这套战略真的存在，而且也会把企业主管人员带到战略层面的真正核心所在，那就是为顾客创造价值。
手指的新功用
想想看，假如你是雅马哈这家制造钢琴公司的领导人，你会做出什么样的战略抉择？在经过一番辛勤奋斗与努力之后，你的公司已经成功地占有了全球钢琴市场40％的份额。然而，就在你公司居世界领导地位的时候，全球市场对钢琴的整体需求量却不幸地逐年减少10％。你该怎么办呢？
钢琴这种乐器自莫扎特以来就没有多大的改变。把全世界摆在客厅、书房、演奏厅、练琴房的钢琴加起来，大概有4000万台左右。这些钢琴大都只是放在那里而已，很少有人弹奏。说客气一点，市场已几近停滞。以商业的术语来讲，这一行已在没落当中。而韩国的公司更是插上一脚，提供廉价的产品，因此，想通过竞争以瓜分市场已经不太乐观，做出品质更好的钢琴也无济于事，高价位市场的需求也有限。你怎么办？你能怎么办？
有些分析家在看到这种情形后，认为下一步棋一定是放弃这个行业，把它从公司的投资组合中删掉