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《中国经济时报》在《一个的前世今生》中，则引用梁建章的话总结携程的成功元素：“携程的盈利模式，梁建章概括为吃差价—机票和客房的差价。携程的核心竞争力，梁把它归纳为四点：第一，规模：拥有先进的网络资源和业内最大的呼叫中心，实行大规模集中化处理方式；第二，技术：自行开发客户管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、电子地图查询系统，强大的技术力量在业内并不多见；第三，系统的流程：打破传统小作坊模式，通过系统化规范，将整个运作过程通过合理分工，进行流水化操作。最优化流程的设计，使得错误发生概率极小，每个步骤专业高效，从而使整体服务质量达到最优；第四，理念：携程很重视对服务人员服务理念的强化，定期会进行相关培训。”
然而，所有企图寻找携程商业模式独特之处的努力都不得不面临尴尬：这些说辞同样可以用来描绘携程的对手。于是，所有对携程模式的解释，看起来都像是事后倒推、由果溯因的“成功学”。
即使梁建章自己的解释也不例外。携程不是第一家做旅游网站的互联网公司，不是最早发现酒店预订商机的企业，甚至不是第一个收购传统订房中心的互联网企业。在携程发展的每一个阶段，都有若干家公司在做相同和相似的事情。至于梁建章所说的四点竞争力，在携程的竞争者中，有哪家不是这样做的呢？
所有的解释，都只能部分说明携程成功的原因。正像沈南鹏在携程上市前，回答美国投资者关于携程竞争力问题时面临的困惑，“我试图从我们的核心竞争力来回答这些问题，但是我发现不能完全解决他们的问题，因为确实我们没有什么核心技术。携程的竞争力表现在它的服务体系上，执行力上”。
或许，寻找携程模式的独特点，本身就走错了方向。
实际上，携程从来不是行业的开拓者。它不是第一家旅游网站，在携程出现之前两年，已经有了中国旅游资讯网和华夏旅游网；它不是第一个做酒店订房的旅游网站，当时的旅游网站大多涵盖这项业务；它也不是第一个收购订房中心的互联网公司，在携程宣布收购现代运通之前半年，艺龙就已经收购了百德勤；它并没有独特的资源和优势，传统旅行社组建的网络公司，看上去拥有更雄厚的资源。
因此，探究携程为什么会成为行业领导者，就必须了解它的竞争对手们为何没有能够占据领导者的位置。
第六章 携程模式（2）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：23
携程的对手们
如果对携程各个阶段的竞争对手进行一个粗略的分类，至少可以划分出四类：旅游门户网站，如华夏旅游网；与携程拥有类似业务模式的互联网公司，如艺龙；传统旅行社开办的旅游网站，如青旅在线；传统订房中心，如直到今天仍然存在的商之行。
从1999年至2000年年初，携程旅行网还是一个旅游门户，它的竞争者主要有两家—中国旅游资讯网和华夏旅游网。
中国旅游资讯网1997年6月由武汉联合资讯网络有限公司创建，1999年11月中国旅游资讯网正式将总部迁至北京，并成立了北京商旅假日网络技术有限公司。它提供网络机票预订、酒店预订、网上旅游用品购物和旅行代理企业入网等电子商务服务。同时，普通用户可以查询全国各地、世界各国的风景名胜、旅游线路、酒店、旅行社、餐饮、娱乐、购物、交通等综合信息资料，给出行提供一些实用的经验性指导及背景资讯。1999年8月，中国旅游资讯网被中华网收购。
华夏旅游网成立于1997年10月，由中国国际旅行社总社、广东新太信息产业有限公司和华达康投资控股有限公司共同投资组建。2000年年初，华夏旅游网络有限公司与李嘉诚旗下的香港和记黄埔、长江实业结成战略联盟，成立了iTravel公司，并成为Tom在中国网络旅游业的独家合作伙伴。当时，华夏旅游网号称中国旅游资讯最丰富、服务功能较完善的旅游电子商务专业网站，丰富易查的旅游资讯是其最大特色。
在媒体的眼中，当时旅游网站呈“三足鼎立”之势。事实也的确如此，携程旅行网在早期与这两家网站并无本质差别，如果沿着这条道路走下去，并无雄厚财力和背景的携程，结局可能只有两个：要么被门户网站收购，要么在网络寒冬中死去。
幸运的是，携程比较早地转向了酒店预订，从2000年开始，旅游网站的“三足鼎立”已经不存在，携程完全走上了另外一条道路。成为中华网旅游频道的中国旅游资讯网和仍然坚持旅游门户模式的华夏旅游网，则很快在网络寒冬里元气大伤。
在所有网络公司中，真正对携程构成过强有力竞争关系的是艺龙。
1999年5月，有8年投资银行工作经历的沈南鹏与梁建章、季琦讨论旅游网站计划的时候，唐越凭借100万美元种子基金成立了艺龙公司。当年10月，几乎与携程同时，Elong网站正式发布。
在随后的几个月中，艺龙展开了一系列收购：2000年2月，艺龙收购了南京一家颇有名气的社区网站西祠胡同；两个月之后，又收购了订房中心百德勤。
其实唐越在同百富勤谈判收购时，艺龙本身并没有多少钱，最初的100万美元在2000年1月份就花完了，因此在他考虑买入百德勤的时候，也同时在为艺龙寻找买家。非常幸运的是，在纳斯达克股市飞速下泄前夕，艺龙得到了美国互联网公司Mail的青睐，2000年3月14日，Mail以股权置换的方式成功地收购了艺龙，收购价格达到6 800万美元，这笔买卖成为当年最著名的“空手道”案例。随即，艺龙以几百万人民币的代价收购了百德勤。
2001年5月唐越趁着互联网低谷期从Mail手中回购艺龙之后，将业务中心转到酒店预订上来。
此时，在看到市场空间之后，以决绝之心转型，依靠吴海带来的团队和现代运通的业务量及王胜利对北方市场的开拓，快速占据市场份额的携程，已经坐上了中国最大酒店分销商的位子。
与走了弯路的艺龙相比，传统旅行社兴办的网站目标明确，而且拥有丰富的资源，因此被人们认为具有强大的竞争力。
2000年6月，中青旅控股股份有限公司引入风险投资，创办了综合性旅游网站“青旅在线”。这在当时很被媒体看好，认为“‘青旅在线’打破传统旅游经营模式，利用 Internet平台，进行网络营销，旅行社则作为‘后台’，主要从事具体的市场调研、产品研发、接待等环节的业务，由此形成旅游网站与旅行社业务互补的旅游经营新格局，初步呈现出网络旅行社的雏形。”中青旅总裁蒋建宁也很有信心，表示中青旅突出的资源、品牌和团队优势，是“青旅在线”的基石。
第六章 携程模式（3）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：23
然而不久人们就发现，将传统旅行社的资源与它的竞争力画上等号，实在是一个美丽的错误。对于旅行社兴办的网站来说，资源在很大程度上不是财富，而是负担。旅行社越强大，它的网站就越无力。
最为重要的是，不论中青旅的高层管理者发展青旅在线的决心有多大，设计出的青旅在线在“前台”、旅行社在“后台”的模式有多么合理，都不能否认，如果青旅在线真正发挥了设想中的作用，必将对中青旅的线下业务造成冲击，也必定会影响一直在为中青旅提供利润的旅行社员工和管理层的利益。因此，当中青旅这样的传统旅游企业把触角伸到互联网的时候，它原本拥有的巨大资源就成了巨大障碍。
传统订房中心面对的是另外一种困境。1997年，以现代运通、商之行为代表的订房中心最早发现了酒店预订的市场空间，并且在中国开创了以呼叫中心＋800免费电话为核心的业务模式。随后几年中，不断有大大小小的公司进入这个市场。但是，大多数公司都面临一个瓶颈：难以大规模推广业务，无法快速成长。这些公司的初始投资数额都不大，作为传统企业，它们也没有办法获得风险投资的青睐，因此缺乏足够的资金来扩大规模、树立品牌。
一些领先的订房中心—比如现代运通—也注意到了互联网趋势，1999年11月的时候，颇具前瞻性的现代运通就已经专门开通了一个名叫“未来运通”的网站，但是几个月过后，明显感到在操作能力和资金上的不足。这一方面是因为现代运通没有运作一个网站的经验，更重要的是，传统订房中心规模小且缺乏概念，很难获得风险投资。而凭借订房中心自身的资金积累，根本无力支撑互联网的庞大费用。
这正是具有长远眼光的王胜利“甘为牛后”的缘由。盈利而没有想象空间的现代运通在获得风险投资上的能力，反而不如还在亏损但拥有想象空间的携程；开创了酒店预订市场的行业老大几乎不为公众所知，一旦与携程联系在一起就频繁出现在报纸的新闻标题上。
正因如此，2000年到2001年这段时间里，在酒店预订这个舞台上，携程像是一个孤独的舞者；也正因如此，2000年吴海在给携程的四位创始人分析酒店预订行业时，以睥睨群雄之势说道：“他们全都不是真正的对手。”
携程卡的作用
处在一个没有强大竞争者的市场中，对于携程来说是一种幸运。但是成功不会自己送上门来，行业领军者的位置也不会自动摆在携程脚下。
携程转向酒店预订后，花了三个月的时间与1 000多家酒店签订了合作协议，但是协议并不能给携程带来实际的业务量。当2000年3月吴海加入携程的时候，携程实际的每月业务量还不到1 000间夜，换句话说，平摊到每家酒店，每个月通过携程入住的客户不到一间夜，这是个可以忽略不计的数字。显然，对于酒店来说，合作协议不过是一纸空文，它们也不可能给予携程比较高的折扣价。
推广是个大问题。携程在烧钱时期投入的广告费用固然可以提高公司的知名度，却不可能给携程带来多少订房用户。必须想别的办法。
今天，所有人都已经知道，在全国各地机场派发的蓝色携程卡，是携程开拓市场的利器。其实，不论是这张小小的卡片，还是在机场派发卡片的方式，都非携程的发明。
在携程之前，已经有多家订房中心通过会员卡进行市场推广。这些会员卡与携程的蓝色卡片相比，一个最大的不同是绝大多数订房中心的会员卡都实行收费制。