的确有些“乡愿”了。
有什么力量能够改变这个扭曲的商业社会？在我看来，这种力量来自互联网。
作为革命性的新技术，互联网对于中国商业史而言，最大的意义不在于它制造了多少富翁，书写了多少创业传奇，而在于它第一次让一个行业按照商业的逻辑，而非权力的逻辑展开。
是的，这是一个全新的行业，即使在它的发源地美国，也仍然是一个新行当。这里充满着梦想，也充满了风险，没有既定的道路，也没有人能从各种可能性中准确选出正确的方向。在这个权力无从置喙的行业，所有的参与者都获得了空前的平等。
这还不是问题的关键之处，在这个“所有人向所有人传播”，以“注意力经济”为特点的行业里，权力的逻辑失去了作用。在互联网时代里，有谁能凭借权力垄断千百万人的注意力呢？
权力逻辑失效之处，商业逻辑便生长出来。感谢那些理性或贪婪的、投机或战略的、失败或成功的风险投资者，他们出于各自的目的，将大把资金投给那些似乎拥有远大前程，又似乎会随时倒下的互联网公司，无意中保证了这个行业从起点上便沿着商业逻辑的轨道运行，而不像传统的创业者，往往有着不可言说的“第一桶金”。
在10年的发展历史上，中国互联网行业经历过峰谷跌宕，体验过寒暑轮回。这个行业也有谎言与欺骗，也有不堪与龌龊，但总体而言，它仍然体现了商业逻辑的因与果。
互联网的力量，不止于纯粹技术领域或者网络本身。在中国庞大的市场中，那些分散的需求，正因为互联网的理念和思路而成为现实的商业模式，阿里巴巴之于B2B市场、携程之于旅游市场、如家之于连锁商务酒店市场，就是其中的典范。
这正是我选择书写携程和如家故事的原因。考虑到这两家企业还很“年轻”—携程只有8年的历史，而如家的历史更为短暂，它们还有无穷的可能性没有展现出来，也许更好的选择，是书写梁建章、季琦、沈南鹏和范敏四位创始人已经完成的创业故事。
不过，这并不是一本“官方版本”的创业史。实际上，尽管在过去几年中，我们曾多次采访过四位创业者，但由于四人之间早有约定，在写作这本书的过程中，四人并未接受采访。本书的写作材料，来源于过去四年中的采访、公开的媒体报道和演讲以及与四位创业者熟识的人的回忆。
缺少当事人的言说，或许会让本书少了一些细节的调味品，但并不影响这本书的可信度和丰富性。携程和如家是两家透明的公司，它们有清晰的商业模式、完整的商业理念，并且完全沿着商业逻辑展开。由于这些特性，在四位创始人创业的过程中，并不存在那些不可言说的隐秘交易，或者不足为外人道的潜规则。选择创业团队的角度，还因为梁建章四人为中国企业树立了一个团队的榜样。
自序（2）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：17
历史学家许倬云曾在《从历史看管理》一书中，浅谈了中国历史上的管理和组织模式。这些千百年前的模式，已与当今中国企业的组织结构大相径庭。然而中国传统的组织文化，却仍然影响着今天所有的中国人。
与一般人的概念相异，号称“大一统”的古代中国实际上一直存在两个组织系统：城市的系统和乡村的系统。前者是建立在“天命皇权”基础上的中央集权，后者是建立在广义宗法制基础上的乡村自治。所谓“皇权不下县”，是这两个组织系统的生动写照。
在中国几千年的历史长卷上，朝代更迭，政权交替，这两种组织文化却根深蒂固，连绵不绝。前者发展出“领袖型”的等级制组织文化，在组织中存在一个超乎常人的“领袖人物”，这个领袖人物成为推动组织发展的最重要力量，利益分配则是按照组织中的层级高低依次递减；后者发展出“家族式”、“同伙式”的组织文化，组织以血缘关系或者从血缘关系演变出来的“兄弟义气”为纽带，其利益分配按照组织中的亲疏关系依次递减。
两种组织文化各有特点，但并非泾渭分明，在现实中往往交融于一体。我们可以轻而易举地从中国企业中找到这两种组织文化的影子。
如果仅仅从效率的角度出发，中国传统的组织文化也许并非一无是处，甚至有时还会显示出强大的组织能力和极高的效率，这也是不少企业家迷恋带有集权色彩的军事化管理的原因。
然而，正如彼得R26；德鲁克所言，企业是现代社会中的“功能组织”。这意味着，企业的组织文化也会在很大程度上决定这个社会的面貌。虽然在这个国学抬头的时代里，很多人鼓吹中国式管理，但我很怀疑，在传统组织文化熏陶下成长起来的中国企业，是否能为公民社会的建立带来正面作用。中国企业和中国社会，从来都不缺乏出奇制胜的妙招、争权夺利的谋略，缺乏的是契约精神，是对一纸合同的尊重，是按规则行事。
这正是梁建章创业团队可以垂范之处。他们尊重建立在股权基础上的投票权，尊重由此形成的董事会决议，正因为这种契约精神，携程和如家在几年时间里历经了数次人事更迭，却波澜不惊。特别是作为携程和如家开创者的季琦，能够按照董事会的决定，两次离开CEO的位置，尤其令人尊敬。
但是，习惯了中国传统组织文化的人却往往忽视了这个创业团队的真正价值，甚至做出相反的解读。我曾在媒体圈听到一种说法：季琦开创了如家，最后却不得不离开CEO的位置，他是个失败者。
我不知道在这些人眼中，什么叫做“成功”。但是我知道，本书描写的创业故事，是一个共赢的游戏：消费者获得了服务，投资者获得了收益，而创业者们，包括被一些人视为“失败”的季琦，则拥有了数以亿计的身家，可以去实现自己的梦想。这个共赢的结局，不是源于中国几千年的权谋，而是源于契约精神。2007年2月，万通董事局主席冯仑在《中国企业家》杂志上发表了《跨越历史的河流》一文，认为“民营资本将以数量多、规模小、就业广、人数多为特征，其生存空间将被局限在与国有资本绝无冲突或者国有资本主动让出的领域。面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退裕如，持续发展”。
这个看法也许过于悲观。冯仑自己也在文章结尾时写道：“在中国，国有资本将会长期主导中国的经济，但只有民营资本才能够真正使中国经济成为一种完全意义上的市场经济，并且为一种新的社会经济制度奠定坚实的基础。”
中国企业，乃至中国社会能不能突破自身的局限，跨越历史的河流，其希望，存在于无数携程和如家这样的公司之中。
朱瑛石
人物志
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：17
梁建章
他被称做“大头神童”，一个智力超群的上海人。梁建章出生于1969年，是四个人中成名最早的一个—1984年上海电视台就曾采访过这位开发写诗软件的初中生。初中毕业后，梁建章直升复旦大学少年班，一年后赴美留学。1989年，梁建章在美国佐治亚理工学院拿到硕士学位，随即进入“硅谷狂人”埃里森的甲骨文公司工作。1997年，梁建章被公司派往上海，担任甲骨文中国区咨询总监，因为工作关系，他结识了民营企业家季琦。1999年，他与季琦、沈南鹏、范敏一同创办携程旅行网。2001年年底，他提出投资创办经济型酒店—如家。携程和如家分别在2003年和2006年于美国纳斯达克上市。2006年1月，梁建章辞去携程CEO职务，留任董事局主席，随后前往美国游学。季琦
人们称他为“永不停歇的创业者”。季琦1966年出生在江苏南通一个农民家庭，1985年，他考入上海交通大学，并在这里度过了7年时光。如果算上他在读书时做的电脑生意，他已经有了7次创业经历：他在国营公司里开拓过新业务，为一家北京公司打开了上海市场，自己还开过一家公司。在1999年和2001年年末，他分别参与了携程和如家两家公司的创业，承担了公司早期的开创性工作，并担任过携程和如家的第一任CEO。2005年，季琦创立力山投资，主要投资开发酒店和商业地产，如今他运营着一家名叫汉庭的中档连锁酒店，他宣称，汉庭将是他创业的终点站。
与7次创业相比，季琦两次放弃权力则更令人敬佩。在2000年年中和2004年年末，他遵照董事会的决定，离开了携程和如家CEO的位置。
沈南鹏
一个从来不知道疲倦的投资者。作为一个1967年出生在浙江的上海人，沈南鹏身上混合了上海人的精明、谨慎与浙江人的进取和决断，他自称性格介于猫和狮子之间。
1989年沈南鹏从上海交通大学毕业，考入美国哥伦比亚大学，一年后到耶鲁大学攻读MBA，成为较早拥有MBA学位的中国留学生。毕业后沈南鹏在投资银行工作了7年，到1999年他参与携程创业的时候，已经位及德意志摩根建富董事。
拥有7年投资银行经历的沈南鹏熟知美国资本市场规则，在携程和如家上市过程中作用巨大。他的同事称他是“为投资而生的人”。2005年，他离开携程，加入美国红杉资本，成为红杉资本中国合伙人，频繁往来于中国各个城市之间，寻找新的投资机会。
范敏
1965年出生的范敏是四位创业者中年纪最大的一位，同时也是最低调的一位。
他按部就班地从小学读到研究生，1990年自上海交通大学管理学院毕业后，进入上海著名的新亚集团，从基层一直做到新亚集团下属企业的总经理。
由于在国营旅游企业工作过十年，范敏对旅游行业有出自内心的热爱。他将旅游称为“崇高的行业”，把携程称为“崇高的公司”。1999年范敏与三位同伴创立携程之后，担任过副总裁和首席运营官，以其多年的旅游业经验和沉稳作风负责携程的日常运营。2006年，他继梁建章之后出任携程CEO。
第一章 回到上海（1）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：17
1995年回到上海的季琦，和1997年回到上海的梁建章，这两个背景悬殊、性格迥异的男人，对中国有着完全一致的判断：这里的机会超过世界上所有的国家。看到这个趋势的不只是季琦和梁建章，当他们在那家上海菜餐馆中萌生开办网络公司想法的时候，已经有无数人走在了他们前面。
现在中国的创业氛围一点也不比美国硅谷差。
—斯坦福研究中心副总裁
格兰R26；瑞斯
1999：传奇的开端
一切传奇都始于一个平淡的开端。
1999年3月，上海徐家汇建国宾馆旁边一家新开张的上海菜餐馆里，两个男人正在喝酒。一个看上去二十七八岁的样子，头比