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今天的企业强调的已经不是个人的耀眼表现，而是团队合作，一种通过他人的成功来实现自己的成功的能力。今日的通用电气组织上的一大特色，就是许多高效团队发挥了它们的功能。
然而，不要以为克罗顿维尔只不过是另一个管理学院而已，它是杰克·韦尔奇创新经营哲学渗入通用人大脑的地方，更是包括韦尔奇在内的高级主管，了解公司内部运转情况的地方。前花旗集团董事长，也是通用董事之一的沃特·瑞斯顿曾经告诉韦尔奇：“杰克，记住一件事，在你知道公司该做哪些重要事情之前，公司其他人早就知道了。”
与一般商学院不同的是，克罗顿维尔管理发展中心既是韦尔奇传播其管理哲学的地方，也是他和各企业集团领导者讨论公司策略的地方，自然也是他们向韦尔奇报告各事业业务状况并进行讨论的地方。
克罗顿维尔有一个像古代罗马竞技场般的演讲厅，讲台在最下方，听众的座位则呈阶梯状上升，这使得演讲者必须仰首才能看到听众。这种设计使演讲者及听众更能融合在一起，讨论起来也特别热烈。韦尔奇就经常到这里，与高级管理学员交换意见，宣传公司的经营战略和改革思想。
克罗顿维尔在通用公司全球化过程，以及引进、消化各地所获得的管理及技术信息上，扮演着极其重要的角色。有时它是一个论坛，有时是个情报通信站，有时又是一个辩论的机构，或是一个布道坛。这让所有高级主管，不仅是韦尔奇，在任何时候都能够及时追踪公司的动向。
韦尔奇最想完成的一件事，就是创造并培养一支精良的队伍，这就是所谓领导者要做的事。这不是某个人坐在一匹马上发号施令，而是一种开创远大目标并培养－支有相同远大目标的精良队伍的能力。韦尔奇认为，这支精良队伍便是组成通用电气的关键因素。
不言而喻，领导能力的培养是非常艰难的一件事。但不论多么艰难，管理发展中心确实为通用电气培养了大量的优秀管理人才，以致于被视为“全美最好的管理学院之一”。通用电气公司职员都以能被送到这里培训为荣，而且极可能从此“官运亨通”。即使在通用电气内部攀不上高枝，也有可能到其他公司高就。
在美国，通用电气一向被视为高级管理人才的“训练场所”，其他公司经常在通用电气内部发挖他们所需要的领导人才，以致于有人曾夸张地形容说：“一进入通用电气就可以成为总裁”。
事实上，经过克罗顿维尔培训而成为高级管理者的人数的确不少。前通用电气职员、日后成为其他大公司首脑的也不在少数，至于任中等规模公司总裁的人更是不胜枚举，以致于他们每隔一年都要举行一次同学会。
在一次集会上，有位出身通用电气的人这样说：“世上有三种伟大的经历，那就是罗马天主教堂、黑手党以及通用电气公司。”
精典案例解读：林肯电器公司——“钱能激励员工”
若有人对金钱的激励效果有什么怀疑的话，只要花几分钟和林肯电器公司（Lincoln Electric）装配线上的测试员安·布莱兹谈谈即可，她会直接了当地告诉你：“林肯的员工基本上都是贪心的，不过他们不称贪心而称之为诱因，因为这比贪心好听。大家都想要钱！我曾经参加一个研讨会，他们说员工希望能听到别人说他很好。当然，的确是如此，赞美的确令人感到愉快。不过，最后还是要有钱，用钱来激励，年终时能有一笔奖金，才是最真实的。”
受到奖励的员工才能有生产力，也才能造就高生产力的企业。林肯电器的员工生产力是其他类似厂商的三倍。是什么原因让林肯电器的员工如此为老板卖力呢？
想像在这种公司上班：没有付薪的休假或病假，雇主不负担健康保险，没有喝咖啡休息时间，工厂里没有空调而员工完全依成绩来计酬。
这种情形听起来就像是只存在中古世纪，或者是早期的工厂时代。但是，员工却热爱这里！他们尤其喜欢这里的薪酬，多年来，他们领的奖金几乎相当于他们的薪水。这个制度使林肯电器的员工，多年来一直是美国最高薪的员工，这也意味着他们是全世纪最高薪的工厂员工。他们现在的薪资仍然不错，1993年，林肯电器2676名员工共享5500万美元的奖金。
这个制度对公司也很好。首先，林肯电器还在，工厂地点也仍在克利夫兰的东隅，生产的产品也还是焊接产品和工业马达。这绝对不是个小成就，因为在过去的十年里，许多制造厂商倒闭，1980年5月份的媒体甚至语气生动地描绘此地为“斑剥的一带”，意指此地正在衰败。但是，林肯电器不仅生存下来，而且还不断成长壮大。这家公司经历1980年到1982的大萧条，又经历1990年到1991年的不景气，可是依旧生机蓬勃。
林肯电器是如何做到这些的呢？其生存与成长的原因何在？如果你问自1991年开始担任林肯电器董事长兼最高执行官的唐·哈斯汀斯，他会毫不迟疑地告诉你，关键就在于诱因奖励制度。而诱因奖励制度的核心就是从按件计酬做起。他很着急地说：“大家对‘按件计酬’的印象仍停留在十九世纪，而不是我们所构想的二十一世纪方式。”
公司实施这个制度，也是全力贯彻其企业经营理念所致。最好的证明莫过于1992年的奖金发放，虽然造成公司首度亏损4580万美元，但董事会仍然通过发放奖金4800万美元的决定。虽然不发奖金就不会造成亏损，但林肯电器还是认为这么做值得。
正式来说，林肯电器的薪资制度就是所谓的诱因管理制度，它有二大组成因素，即按件计酬和奖金。当然，林肯电器公司领导人强调说这其实不是一种制度，而是一种公司哲学。这种哲学来自于公司创办人詹姆斯·林肯，他和兄弟约翰于1895年创立了这家公司。这种公司哲学事实上源自一个简单的概念：在林肯电器，每个员工都是经理人，而每个经理人也都是员工。听起来很像陈腔滥调，但在林肯电器，这个概念却表示员工和经理人之间并无绝对的距离。这个系统的运作，就在于员工和经理人都遵循相同的准则。每个员工都知道，诱因管理必须遵循3R运作，所谓3R就是赏识（Recognition）、责任（Rrsponsibility）和奖赏（Reward）。
詹姆斯·林肯表示：“员工应该依据其成绩及效率来支付薪酬，他们应该分享他们所创造的利润。”这是他在1952年的意见。事实上，应该说是员工促使他有此思想，整件事可追溯到1933年员工要求加薪。当时正值经济大萧条，公司无法同意加薪的要求。员工建议，如果他们能使公司获利更多，公司应该给予更多的奖金以资鼓励。奖金制度就此诞生，并一直保留到今天。
以下就是这个制度的架构：“只要可行，工作将完全按件计酬。”每个员工都有一个固定的工作报酬率。例如，假设你负责钻孔工作，你的工作报酬评定相当于每小时70美分，如果你的工作符合平均速度与能力，这就是你的报酬。如果你是一位精力旺盛的员工，或是知道如何提高效率的员工，可以提高工作报酬评定到每小时80美分甚至更高。这个基础报酬率会再乘上林肯电器因数。因数是依据附近区域薪资水准调查所得到的变动而调整，每年再依据美国劳工部发布的工资水准进行调整。目前，这个因数是12．93。
林肯电器的按件计酬并无最高限额，他们有很多非常优秀的按件计酬员工，经常可以达到高于标准40％到50％的报酬率。
诱因制度中真正令人振奋的还是奖金发放制度，奖金发放取决于员工的绩效评定。部门主管每年二次比较每个绩效评定群的员工，比较项目分成四类：创意及合作状况、产出、可靠度及品质。每一个绩效评定群，通常就是一个部门所组成，分配给个别员工的平均点数是100点。大部分人的得分是在80点到120点之间。分数超过110点的员工会得到特别绩效奖金，但不算入群体平均数，他们会被排除另外计算。
董事会在每年底决定全体员工的奖金数额，而这个数额是反应公司一年来整体的效率。一直到1980年前，奖金数额都近乎薪水的百分之百。奖金数额曾高达年度薪资的120％，也曾低至薪资的55％。1992年，奖金比例是61．9％。亦即获得工作报酬率100点的员工，其奖金等于全年薪资的61．9％。
有人可能会问唐·哈斯汀斯，非生产线员工的绩效评定如何决定？他答说：“很主观。”经理人、工程师、研究员每年评定两次，销售人员每年评定一次，全都由其主管评分。哈斯汀斯自己评定40名高级主管，大都是依据他们自订的目标加以判断其绩效。不过，哈斯汀斯又强调，他对员工的评定“非常慎重，完全看绩效！”
对于有人担心按件计酬违反当时美国最流行的人性化管理时？哈斯汀斯说：“我认为最符合人性的事，莫过于付与员工适当的报酬，依照他们的成绩来计算，让他们以工作成就而自豪，并且使他们感觉安全。”他又说，比休息喝咖啡更重要的是，“生产力是惟一能保住工厂及员工工作的方法。”
哈斯汀斯强调按件计酬与生产力的关联，即在于它能减少无谓的走动，员工不会多花五分钟聊天，也不会去喝咖啡。你可以发现工作效率提高百分之五十，可是员工看起来也不会比以前忙碌。谈到这里，哈斯汀斯很高兴地说：“这是一种企业家精神，他们是为自己的事业而工作，这种满足感就是员工愿意留下来的原因。”
对坐在舒适办公室的主管来说，这一切都很美好，但对那些在没有空调设备厂房工作的员工来说，又觉得如何呢？鲍伯·坎能彼克是个技工，十五年前高中毕业后就直接到林肯电器上班。他由基层逐步升迁，二年前通过六个月的管理训练。他说：“我认为这是很好的制度。你做多少，就获得多少报酬。如果你负责操作机械，依工时计酬，可能会觉得有一点无聊。你有什么诱因呢？你做五十件或一百件，获得的工钱都一样。按件计酬却让上班时间感觉变短了，关键就在于诱因。在这个制度下，你就有工作诱因，否则员工不会努力工作。有些作业员不会动脑筋去促进工作效率，如果你够聪明，你就会学着如何把工作做快一点。”
按件计酬所产生的压力，也是大家关注的焦点。安·布莱兹是生产线上的测试员，已经在公司工作四年，当被问到压力问题时她表示说：“不错，这是个压力很大的工作。曾经有几次，我在早上觉得很难过。因为，我的天啊！如果我不做事，就得不到薪水。你必须强迫自己去做事，我也不知道这是不是一件坏事。我曾经休息十五分钟喝咖啡吗？没有，我只是一边工作一边吃饼干而已。我来这里的第三天，几乎要掉眼泪，我不知道怎么赶上进度。不过，一旦你习惯以后，时间过得飞快，令人觉得愉快。在我未查觉之前，晚餐时间就到了。我以前的工作常让我觉得八�