可以快速成长而且行动敏捷，但可能没有出色的质量。”
特别是当通用电气与一些公司衡量比较之后，已经很清楚地看出差距，通用电气的产品和生产工序亟待提高。韦尔奇说：“我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高，但还不足以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准，他们以自身具备的顶级质量在激烈的竞争环境中得已生存。”
的确像杰克·韦尔奇所说的那样，通用电气的产品虽然说很不错，但还称不上世界一流。而其他一些公司，诸如惠普公司、德州仪器公司、摩托罗拉公司以及日本的丰田公司等等，它们的产品才真正堪称世界一流。
杰克·韦尔奇还发现，在这些产品质量世界一流的大公司中，质量是它们经营管理的重中之重。通过多年的努力之后，这些公司也确实取得了令世人瞩目的成就，那就是超越全球所有竞争对手的卓越的产品品质。
而与这些公司相比，通用电气明显有待提高和改进，在产品质量以及生产流程等方面，都有很大的改进余地。杰克·韦尔奇诚恳地谈到：“通过不断的升级和更新，我们已大大提高了通用电气产品和服务的品质。但是，我们做得仍然远远不够，我们也仍然远远不能够与那些拥有世界顶级产品品质的公司相提并论。这些公司已超越了与其他对手竞争的境界，而是自己向自己提出挑战，从而推动产品品质到达更新、更高的层次。”
其他公司在质量方面技高一筹，韦尔奇对此形势不可能熟视无睹。他决心将对质量的追求融入通用文化并贯穿始终。韦尔奇如此专注于质量，几乎到了沉醉于其中的状态，并且动员整个通用电气全力以赴。因为他确信质量的改进将成为通用电气发展战略方面的新突破，将使通用电气成为全球最具竞争力的公司。
韦尔奇虽然会大加赞赏那些靠努力工作来提高质量的员工们：他们顶风冒雪干了整个通宵来修理火车机车零件；他们为排除汽轮机或CT扫描仪的故障废寝忘食、连续工作几天几夜，以确保该设备在交货期能够正常运转。但是韦尔奇希望避免这种不必要的工作，他希望通过改进工作程序以使第一次努力就达到尽可能完美的境界。
杰克·韦尔奇觉得，如果通用电气的产品和服务仅仅是与竞争对手处于同一水平，或是略好于竞争对手，那将是远远不够的：“我们想要的远比这要多。我们不仅仅希望我们能够通过优于竞争对手来主导市场的竞争格局，我们还希望通过产品的新的质量水平来领导市场竞争。我们希望自己的产品品质对客户来说，意味着突出的、不可替代的价值，意味着成功的必要条件，从而成为客户惟一的、有百分之百价值意义的选择。把质量视为公司的头等大事，你会发现，客户满意度也将随着你对质量的重视而不断提高。”
就像人们所熟知的那样，杰克·韦尔奇一旦下定决心要做什么事情的话，他便会投入地、甚至是狂热地做好这件事。比如说：80年代初期对通用电气实施的企业再造；80年代中期推行的速度、生产简单化和自信心的经营战略；90年代早期提出的无边界和壁垒的战略。90年代末期，杰克·韦尔奇依然以他一如既往的狂热和痴迷，再次推出新的公司经营战略——质量至上！
对于通用电气的所有员工来说，一旦杰克·韦尔奇下定决心，那么－场轰轰烈烈的质量革命便会随即迅速展开。这是他们早已熟悉的杰克·韦尔奇的风格：要做就别等待。这一次，杰克·韦尔奇将他那深邃的目光锁定在“6σ”上。
6σ实际上是一个用于测量每百万次操作中所犯错误的计量单位，它不仅适用于制造业，而且适用于各个领域。也就是说，错误的次数越少，质量的等级就越高。1σ的意思是68％的产品合格，3σ表示99．7％合格；6σ是最高目标，表示99．99966％合格。达到6σ时，产品的质量水平将比3σ高出很多，它意味着每百万次的操作过程中，不能超过有3．4次的操作失误。
80年代初期，美国大多数公司都处于产品质量的中等水平，大约相当于3．5σ，即每百万次生产操作中，允许有35000次操作失误。
20世纪80年代初期，来自日本公司的强大冲击震撼了美国商界，一些美国公司，尤其摩托罗拉等著名企业，开始着手应对新的挑战，他们奋起反击，力图击败日本人，夺回昔日的风光。当时日本的产品，如手表、电视机等，已经达到6σ近乎完美的境界。而相反，美国产品的品质则大多徘徊在4σ的中等水平上。当然，日本公司所能够提供的“完美”产品，还仅仅局限于电器设备、汽车以及精密仪器等领域，而且，只局限于产品的生产方面。在通过改进业务流程来提高产品和生产力水平方面（就像通用电气在90年代中期所做的那样），日本仍然落后于美国。
20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首先提出了6σ质量体系的概念。通过质量控制体系的推广，摩托罗拉大大减少了操作过程中的失误，把产品的质量水平由原来的4σ提高到了5．5σ，每年因此为公司节约资金约2．2亿美元。
随后，在摩托罗拉的带动下，其他一些公司，诸如德州仪器公司、联合信号公司等，也都步摩托罗拉之后尘，纷纷推出了自己的6σ质量控制体系。有迹象表明，相当数量的公司，已经通过采用6σ行动获得了惊人的成就。
在这种情况下，杰克·韦尔奇以及通用电气所有的高层人员都在认真地思考，究竟如何来提高和改进公司的产品质量。此时的杰克·韦尔奇，似乎陷入了从未有过的两难境地。
首先，杰克·韦尔奇赞同大家的意见：通用电气的确已具备开展一场大规模质量运动的各种成熟条件。但是，当杰克·韦尔奇首次接触6σ时，他不禁顾虑重重：6σ质量控制体系与通用电气正在实施的各项经营战略是否一致？
6σ采取的是一种中央集权式的管理模式；6σ看起来非常官僚——有那么多的报告和标准术语；6σ要求明确、统一的考核指标……
总之，6σ质量控制体系的核心理念完全不像通用电气的风格。那么，你也许会问，什么才是通用电气的经营风格呢？或者说杰克·韦尔奇的经营风格有什么特点呢？
一句话，“合力促进”便是杰克·韦尔奇获得成功最典型的经营风格：它致力于消除官僚主义的壁垒和障碍；它鼓励自由和开放……
“合力促进”计划明确地表明自己的立场，那就是：消除没完没了的报告、层层审批的程序、多如牛毛的会议以及名目繁多的考核指标等等。而6σ却似乎是要把这一切都重新恢复到过去，变成从前那种“官僚”的通用电气。为此，杰克·韦尔奇忧心忡忡地对克罗顿维尔的史蒂夫·科尔说：“我都糊涂了，那还会是我们吗？”
不过，最终杰克·韦尔奇还是被他的员工们，准确地说是那些一线的生产工人和工程师们说服了。
在通用电气公司，首先意识到必须大力整治产品品质的，并不是杰克·韦尔奇本人，而是通用电气普普通通的员工们。他们发现，公司虽然在生产力和周转率方面连续多年得到了长足的改善，但是目前却走入了改进速度减缓的阶段，因为生产过程中的操作失误率已累积达到了相当的程度，严重地阻碍了生产力的继续增长。
1995年4月，也就是杰克·韦尔奇因为心脏瓣膜手术住院前的一个月，通用电气进行了一次大规模的员工调查。调查结果显示，通用电气的员工们对于公司的产品和生产流程的质量相当不满意。
而来自其他公司的资料却显示，通过强调纪律以及严格的管理，这些公司极大地改善了公司的产品品质，从而获得了更高的客户满意度和更合理的成本控制。
同年6月，在韦尔奇的安排下，联合信号公司的首席执行官拉里·博西迪作为特邀嘉宾，在通用电气的执委会会议上发表谈话。当时，韦尔奇刚刚做完心脏病手术，正卧床在家休养身体。
拉里·博西迪曾经担任通用电气公司的副主席，并于1991年7月离开通用电气，加入到联合信号公司，成为该公司的首席执行官。1994年，拉里·博西迪在联合信号公司开始全面推广6σ质量控制体系，并取得不错的成效。
拉里·博西迪在通用电气的执委会上讲道：“我毫不怀疑，通用电气确实是一家最优秀的公司，想想看，我曾为它工作了整整34个年头。但是，通用电气仍然还有许多方面需要改进，然后才能变得更加优秀。如果通用电气决定引进6σ方案的话，那么它的质量将变得无以伦比，甚至可以为之而著书立传。”
当时，博西迪的话语中“饱含着实实在在的东西，决不是单纯的宣传，有其真实的内涵”。杰克·韦尔奇本人一直非常敬重拉里·博西迪，直到现在，他们两人仍然保持着深厚的个人友谊。杰克·韦尔奇心想：如果6σ真的那么适合拉里·博西迪，那么它也肯定会适合自己。
杰克·韦尔奇渐渐坚定了通用电气必须改进质量的信念，最终，杰克·韦尔奇提出：“在通用电气，质量不再是个单纯的口号，也不只是某个月的活动主题，它将是公司的纪律，而且是永恒的纪律，将永远被坚定地执行下去。”
对于丹尼斯·戴尔蒙，这位通用电气公司的副总裁来说，拉里·博西迪的讲话“富有深刻的涵义，它说到了通用电气的要害，而不仅仅是随便喊喊的口号。”
这次执委会会议结束后不久，杰克·韦尔奇便指派当时通用电气负责业务拓展的副总栽加里·雷纳，去深入研究其他公司是怎样通过质量行动取得进步的，雷纳选中的研究对象是摩托罗拉和联合信号等公司。
1995年秋天，杰克·韦尔奇邀请6σ质量控制体系的专家迈克尔·哈里在公司高级职员会议上作报告。哈里谈论了6σ对于改进产品质量、改善生产工序的价值。在整整4个小时的时间里，“他兴奋地从一个画板架前跳到另一个画板架前”，写满了各种统计公式。
参加培训的人当中，虽然大多数都不怎么明白那些统计学语言。但是，无论如何。哈里的讲演还是成功地吸引了他们的想像力。哈里列举的足够多的实际案例，也足以打动听讲人的心。
听完讲演后，大多数人都对自己缺乏统计学知识而忧心忡忡，但是同时又对这个神秘的“6σ”兴奋不已。
这一系列的行动都表明，杰克·韦尔奇已下定决心，即将像过去那样，在通用电气开展一场规模浩大的质量运动。不过，杰克·韦尔奇并不打算随大溜儿，跟在别人后面学步，他希望能够以自己特有的经营风格来实施这项运动。就像公司的前任副总裁保罗·弗雷斯科所评说的那样：“一旦杰克·韦尔奇下决心做某种事情，那么，他将以一种罕见的激情和强度，投入到具体的行动中，直至行动的目标得以实现。”
6σ质量运动风风火火地在通用电气拉开了序幕，它既不再仅仅是一项计划，也不再只是杰克·韦尔奇的个人理念，“6σ”已响彻在通用电气的每一个角落。或者说，在杰克·韦尔奇的大力推动下，“