对杰克·韦尔奇而言，并购通斯拉姆完全符合他创新经营策略上的需要：通斯拉姆会使通用电气在欧洲市场成为最强劲的竞争者，不但有制造基地，也有行销通路。甚至，并购还可使通用电气向世界照明事业的领导者又迈进一大步。
这是多么诱人的组合呀！在西欧获取市场占有率，却只要支付东欧国家的薪资水准。在柏林围墙倒塌后一个星期，也就是1989年11月，通用电气马上宣布计划以1．5亿美元购买匈牙利通斯拉姆公司51％的股权，剩余部分到5年之后购买。这在当时可说是一个爆炸性的大新闻，也是西方公司在东欧最大的一笔单项投资。
尽管通斯拉姆需要整顿的地方还很多，但韦尔奇认为它的潜力雄厚。通斯拉姆的生产线品质管理做得不好，因而生产的灯泡每4个中便有一个会在中途破损。办公室的设备非常简陋，生产记录人员仍在用铅笔记账。有的情况看了更不得不令韦尔奇大感吃惊：由于匈牙利当时几乎还没有开支票的习惯，公司每个月发薪饷时，都要召集150名人员将1．7万名员工的薪水装入薪水袋中！
即使如此，韦尔奇仍然认为通斯拉姆颇具潜力。自1906年起，它便开始生产传统且技术水平较低的钨丝灯泡，目前约有50％的营业收入来自这些价格低廉的产品。到了20世纪80年代，技术水平高并且节省能源的灯泡愈来愈受欢迎——家庭及办公室使用的高密度荧光灯；街道照明的高压离子灯泡和珠宝及古董商店展示商品所使用的迷你聚光灯泡等。
为了将通斯拉姆尽快建成通用电气在欧洲最大的生产基地，韦尔奇决定每年投资150万美元，几乎相当于通斯拉姆在20世纪80年代总投资额的3倍，来加强高科技产品的研究、生产和销售，以加快整个通用电气全球化的进程。
自从托马斯·爱迪生发明电灯泡以来，照明几乎完全成了美国人的生意。通斯拉姆交易以及通用电气在1991年收购的英国索恩照明的大股东权益，使得通用电气成为世界上最大的电灯泡制造商，在西欧的市场份额超过了15％。
然而，井非所有的交易都会是好消息。1988年，通用电气公司听说荷兰飞利浦公司有意出售他的电器业务。于是，韦尔奇和他的搭挡、副董事长保罗立即飞往荷兰的艾恩德霍芬与飞利浦公司的CEO举行会谈。如果此项交易成功，通用电气公司在欧洲的电器市场就会拥有无以伦比的强大地位。
在一次工作晚餐上，飞利浦公司的CEO透露，他更喜欢半导体和电子消费品业务，因此打算卖掉电器业务，而且医药业务也在考虑之中。
那天的会谈之后，他们开始谈判飞利浦的电器业务。那个CEO安排他的总裁与保罗谈判。经过几个星期的努力后，他们就价格问题基本达成了一致，韦尔奇本来认为可以成交了。谁知，令人震惊的变故发生了。
就在他们握手的第二天，飞利浦公司的那位总裁突然说：“对不起，保罗，我们打算和惠尔浦合作。”
杰克·韦尔奇立即打电话给他，交涉此项事务。最终，对方同意在一个星期内解决问题。
当时，保罗立即中断在意大利的休假，飞往荷兰。他用了一整天的时间就新交易与飞利浦展开谈判，同意为飞利浦的电器业务支付更多的资金。第二天，所有的细节问题也完成了，只剩签字生效了。变故再次降临了。
下午5点左右，还是那位总裁，亲临保罗下榻的宾馆，扔出了第二颗炸弹：“我很抱歉，我们要跟惠尔浦合作。他们又回来了，报的价比你们高。”
保罗简直不相信自己的耳朵，当他在半夜时分给杰克·韦尔奇打电话时，韦尔奇的愤怒可想而知。在他最新的自传中写到：“我被震怒了。飞利浦在一项交易上动摇一次已经够糟糕的了，第二次谈判是我在高层商务交易中所从来没有见过的。所幸，在我担任CEO的20年时间里，经手了成千上万次兼并、合伙和交易，这种事情很少发生，而像艾恩德霍芬那次公然背信弃义的情况也就是那么一次。”
在通用电气公司的全球化战略中另外一个值得一提的是通用资本服务公司。该公司从1990年初就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年加里·温特聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。在1990年末，加里在日本也领导了类似的工作。
1999年1月，通用资本服务公司收购了日本租赁公司的租赁业务部门和子公司日本汽车租赁，数额大约为8000亿日元到9000亿日元。这是继1997年1月收购光荣信用卡公司、4月与东邦人寿设立合资公司、11月收购雷克的业务之后，通用资本服务公司进军日本金融市场战略的又一步骤，其收购规模是当时日本最大的。
通用资本服务公司被称作是世界上最大的非银行金融机构，而它只不过是通用电气多元化经营的11项业务中的一项。不过，通用资本服务公司对通用电气公司的贡献却是年年在提高。20世纪90年代以来，销售额由原先只占通用电气的25％左右，猛升到40％。
通用资本服务公司的成长，其基本战略与其他业务相同，也是收购战略。通用资本服务公司在过去的10年内，在全世界收购的企业超过了300家，其中一半以上的业务是通过收购实现扩张。
仅从1998年来看，通用电气就收购了捷克的金融机构阿格罗银行、波兰的波美抵押银行，稳固了在中欧的基础。此外，还收购了德国的移动通信设施相关业务、瑞士的信用卡业务。通用有轨机动车公司还收购了英国的国际货车公司，规模倍增。同年，通用资本服务公司的收购总额达到了171亿美元，相当于其他10项业务的17倍。即便是回顾过去的4年，通用电气在欧洲也有80次以上的收购。
加里·温特，通用电气金融事业部前首席执行官，这样评价杰克·韦尔奇的全球化战略：“80年代末期，杰克·韦尔奇前瞻性地看出了全球市场的新变化，那种试图把通用电气的产品销售到全球市场的做法即将被淘汰，取而代之的将是通用电气的业务在全球范围内扩张——其实这正是为了把产品更好地推广到全世界的每个角落。直到此时，人们才真正看清楚了全球化的真正内涵。”
人才全球化
通用电气在杰克·韦尔奇的领导下，之所以能成功地实现全球化，不仅是因为它进行了更多的收购，还因为韦尔奇所推行的人才全球化，即对美国以外的人力资本进行了大量的投资。
全球化的创意跟其他创意一样，由种子到繁荣昌盛，最后长成了一个花园。一开始，杰克·韦尔奇主要是从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。
在开展全球化工作的初期，韦尔奇不得不使用驻外的美国人。这些人对于起步时期获得成功是至关重要的。
1990年初，杰克·韦尔奇将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展。
1991年年底，韦尔奇主要采取了两个重要步骤。任命吉姆·麦克纳尼为通用电气亚洲总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业，而是去促进该地区的发展，向企业领导人展示该地区的业务发展潜力。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关系。吉姆是个说服力很强的人，具有不凡的影响力，韦尔奇正是看重了他的这一长处。
吉姆担任通用电气亚洲总裁8个月之后，韦尔奇又将负责动力发电企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森派到香港，负责全球销售工作。
在当时的情况下，将销售中心转移到香港是合乎逻辑的，因为在美国，已经没有人再来买发电厂了，商业机会在亚洲。而从心理上说，看到像德尔这样的总部领导在“远离故乡”的地方从事高层经营管理工作，这对于促进通用电气公司全球化进程的意义也是巨大的。
作为通用电气公司全球化战略的一部分，杰克·韦尔奇还提拔了一批当地人才担任高级管理人员。因为雇佣并提拔当地人才而不是派遣美国的管理人员，这是通用电气在亚洲和其他地区加速公司人才全球化的主要战略之一。
1997年9月，韦尔奇任命生于瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁和通用电气高级副总裁。他还任命生于日本的藤森良明为通用亚太公司的副总裁。同一周，韦尔奇又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯为通用电力系统事业部及服务公司的副总裁；任命生于西班牙的乔塔姆·埃格特为通用电力控制事业部的总裁兼首席执行官，接任阿蒂加斯。对此，韦尔奇解释说：“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我们想雇佣能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我们已经得到了人才，让我们给他们一次机会，给他们与我们给这里人同样的机会。”
韦尔奇认为，印度在软件开发、设计工作和基础研究方面拥有大量科技人才。通用电气2000年在印度设立了一个3000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，预计到2002年完工。届时，它将是通用电气在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇佣3000名工程师和科学家。
印度拥有大量受过高等教育、可以很好地承担许多不同工作的人。通用资本服务公司将它的客户服务中心搬到了新德里，取得了轰动性的效果。比较在美国和欧洲的运作，通用电气在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更容易为客户所接受。韦尔奇接受了管理大师彼得·杜拉克的建议，将通用电气从美国“后院”搬到了印度“前厅”。
通用电气在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，在美国是不可能吸引过来的。因为在美国，客户呼叫中心的人才流动性很大，而在印度，这些则是人人垂青的工作。最初的时候，有些人曾担心全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，但韦尔奇却不这么认为。他说：“当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。”
为了加速人才全球化，杰克·韦尔奇采取强制性措施，大量减少美国“驻外人员”，以加快全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，通用电气获得了两大好处：首先，迫使通用电气必须更快地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，通用电气的费用就减少了2亿美元。通用电气算过一笔帐，如果派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。所以，杰克·韦尔奇经常提醒通用电气各业务部门的领导者：“你是原意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢？”
可以说，在杰克·韦尔奇推行全球化的过程中，人才全球化一直是最艰巨的任务，因为通用电气的每项新业务都要经历“通用电�