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我们必须强调，制度的形式并不重要，真正重要的是制度的“内在”实质。真正提供公司动力的内在因素，包括荣誉感、对任务的信仰、训练与团队合作、轻松有趣的工作环境，以及公司重视员工。
“我们有一种奇妙的荣誉感。我们是这个产业中信守承诺的佼佼者。我们一一处理25通来电，从未漏失一个。能够说出‘哇！我是这个团队的一员！’让人觉得骄傲。我们只是想办法把问题解决而已。”这是大平原软件公司一位仅有2年工作资历的年轻技术支援工程师达瑞恩·霍利，在回答有关“保证答复时效是否会造成很大压力”时的回答。在回答这个问题时，他的脸上始终带着迷人的笑容。很显然，他感受到荣誉及骄傲要比压力多得多。
与达瑞恩一起接受访问的还有工作8年的技师布南达·欧斯藤。当问他卓越服务的精髓为何时，她立即回答：“我们一进公司，道格（公司创办人及首席执行官）就要求我们一起想出公司的精神标语。精神标语就挂在我们每个人的墙上，也是我们每天注目的焦点。”假如你走进这家公司时，你会发现这些精神标语的确像欧斯藤所说的那样无所不在，而且是写在令人无法忽视的红纸条上，标语内容：
提供卓越的会计软件、服务及工具，以提升顾客与工作伙伴的生活及经营状况。
团队合作也是大平原软件公司的一个特色。你虽然不会看到它诉诸文字，但却可以听到许多人都在谈论这种工作方式。达瑞恩、布南达及罗杰·迪姆斯这三位技术服务部门的技师，在接受访问时，全都强调团队合作是该部门成功的关键，此一工作方式并促进他们个人的工作满足。
轻松及有趣的环境是公司整体文化的一部分，也是公司成功的重要因素。走进公司宽广、崭新的办公室，到处都是大型的海报。最大的一张是《星舰迷航记》。他们称这个办公室叫“太空工厂”。技术服务部门的组长迪姆斯评价说：“这家公司的文化很棒！过去，我从来没有在如此开放的环境工作过。”
最后一点是，公司拥有重视员工的特性。很明显地，员工并未把这里当作是一个“工作”的地方：“公司的确重视我个人的发展。”“公司依照我所需要的提供训练。”“公司在下班后举办一引起活动，让我们有家的感觉。”专业服务处长丹尼斯·尔德表示说：“看到员工成长真棒！每个人只要进来2年就会变得不一样！”（公司规定每个人都必须在技术服务部门工作2年，而这也是训练最密集的时候。）
道格·博刚与其经营理念
若想了解大平原软件公司成功的奥秘，就必须先了解公司创始人道格·博刚。他在北达可达州一个人口不到400人的小镇出生，长大后的道格在父亲的谷物仓库工作了很长一段时间，并从中领悟出，他现在的顾客都是当年他祖父所服务顾客的子孙。
二十七岁那年，道格买下大平原软件公司，但很快就遭受打击。他参加了一个商展，突然发现竟然有63家其他的会计软件公司，而不是自己原来估计的10家。当时的挑战是：如何生存？当你身在一个新领域，发现有63个挑战者，而你又不计划从事广告促销。
你必须回归到一些基本的做法。道格意识到公司所在的产业——会计软件，是个传统且重视长期关系的产业。因此，他决定以简单而平实的价值观来营造这个公司。如果我们善加照顾顾客，他们也会善加照顾我们。从接受访问的顾客得知，这个价值观是公司成功的基础。道格说明为顾客提供服务，是因为：“这只是应该做的事。”
为什么呢？这不是火箭科技，这只是一般常识。你只要想想当人们因为等待十分钟、五分钟甚至三分钟所产生的挫折，便可以了解服务的重要性。因此，道格认为：“你无法将产品与服务分开。”
外在制度
此制度刚开始被道格形容为粉红色纸条的制度。他们有二部电话和一位接待员（后来成为他的太太）。员工很早就显露出对工作的投入。他们非得一一回电给客户后，才会下班回家。最后他们发现，光是以粉红色纸记下顾客的问题，并不能达成良好的客户服务。于是，便有了后来五次突破性的完善措施。
第一次突破——强迫登记。为了建立整体又详尽的顾客资料库，他们选择了独特的方法。公司在每个软件库里都设有一个密码，每当客户使用50笔交易后就会自动锁死。客户必须向大平原公司重新登记，才能取得十位数的解码数，然后使软件重新启动。当客户等待取得解码时，大平原公司可以借机向他们询问20个问题。问题包括公司规模、产业类别、地点等。这个强迫登记制度听起来虽然有点强人所难，但却很少引起客户抱怨。这样，大平原不但可以深入了解客户，也可以在发现软件有问题时及时通知客户（在当时这是个普遍的问题）。这个制度是几位员工的构想，道格却有勇气对抗当时一般的观念及竞争者的嘲笑，真正付诸实行。如今，道格表示，强迫登记已经不成问题，而经销商甚至会事先就将顾客资料交给大平原登记。
第二次突破——服务收费。对道格而言，要向客户收取服务费有点困难。在个人电脑业，其他公司都不另收服务费，道格为什么要这样做呢？因为这是确保公司持续提供顾客最佳服务的惟一方式。其他公司虽然提供免费服务，但顾客却通常必须等待十分钟到三十分钟，才会有人接听电话，而且也无法完全解决问题。刚开始大平原收取的费用合理——大约是每年150美元，但随着软件复杂程度的增加，其他的服务又另外收费。
目前收费情形由基本维护的150美元，到全套服务的4000美元不等。道格对他们的服务收费作了如下的说明：“每个人都刚从机场出来，发现巴士站前大排长队，车程耗时，不过收费低廉；计程车站等待的人少、车程短，却收费高。‘你必须让顾客有选择搭乘计程车的机会。’”
第三次突破——保证答复时效。这也是大平原的另一个创新。1987年开始实施时，业界都认为保证答复时效是件有勇无谋的尝试。不过，大平原是听从顾客意见后才决定尝试保证答复时效的，因为有些顾客需要迅速的答复。因此大平原开始将二种保证答复时效——三小时及一小时，纳入顾客服务的选项。结果，大平原公司达成保证时效的比率是99．9％，成绩令人瞩目。
第四次突破——自动分配电话系统。1989年，他们推出了另一个创新：自动分配电话系统。在此系统下，查询电话会自动转接给受过专业训练、专门解决某种问题的专家。这些技术服务的员工会知道谁打电话进来，因此他们经常回答：“喂，大卫，你好。我了解你在……地方遇到了困难。”在技术服务部门有罗杰·迪姆斯指出：“顾客真的太满意了！他们想，‘我甚至还没有告诉对方我的问题，而他们就开始向我打招呼，并且知道我的问题。”
第五次突破——沟通组合。1990年，他们推出麦金塔及视窗用户的动力系统，使公司更接近终端使用者。大平原公司发觉，如果想提供顾客全套服务，必须能进入顾客的电脑，并且先请技术服务部门人员看看顾客的电脑屏幕。因此，他们给每位购买动力系统的顾客一套复杂的数据沟通组合，技术人员就可以透过此组合提供周到及时的服务。
内部精神：工作服、团队及训练
大平原软件公司提供卓越的客户服务，其实是制度与精神的组合。我们已经介绍了制度的运作，现在不妨来看看他们的内部精神。
公司内在精神所在就是技术服务部门。部门里的70名人员看起来就像刚从大学校园里抓过来一样——其实大部分人的确如此。他们可能整天都在答复电话，不过公司非常重视这件事。这些人都经过严格的聘用程序，每个人都必须是大学毕业，并且经主管认定能与团队友好相处者。
一旦入选，每个人都必须接受大平原公司为期6周的内部培训，训练内容是大平原三大基本会计软件。在这6周之内，新员工会坐在资深人员旁边，聆听他们如何处理顾客的询问电话。之后的3个月，他们开始提供服务给顾客。这段时间，他们的主管会注意他们的回答并教导他们如何做得更好。然后他们将再接受另一个软件训练。再开始接听顾客电话大约6至12个，又再接受另外3个系列的训练。一年后，大部分的新生已经熟习9个大平原的会计软件（全部总共有16个）。
很明显，这是非常完整的训练，不过令员工津津乐道的是团队工作。达瑞恩·霍利表达了团队工作对他的重要性：“你绝对不需要独自作业。这里营造的团队气氛极佳，令人难以置信，你若遭遇任何困难，马上就会有一群人来帮助你，绝对不会让你独自面对顾客的询问电话。”
团队的组成有三种基本形态，最常见的是由4个人组成，共处于同一间办公室接听电话。通常这个小组会有一位资深的员工、一位新进人员及二位中间程度的员工。至于专精于软盘操作系统或视窗软件的小组则有10到12人。整个技术服务部门共有70人，由小团队共同组成一个大团队。
迪姆斯也指出有助于提高顾客服务水平的一些小事。第一就是每周召集团队会议，以跟上最新的技术水平。每周四召开部门会议，对任何最新的发展开诚布公地讨论。为了进一步沟通，公司会及时传阅会议记录。公司设有布告栏，员工也会将会议记录贴出来，告知大家最近所提供给顾客的解答。
另外，公司也设有信件港。一整面墙上贴满了近百封感谢信，都是顾客寄来向技术服务部门专家致谢的信件。当人们询问达瑞恩，这些对他是否有什么实际意义时，他微笑着回答说：“当你接到一封感谢信，你会整天都很高兴。”
如果你想真正了解技术服务部门的精髓，最好的办法莫过于听听达瑞恩最后所做的诠释：“如果你做决策的动机出于为顾客谋取最大的利益，你的决策肯定是不会错的，而且我们都会支持你。也许有些事并非有助于公司的最大利益，不过我却从来不会因为帮助顾客而被公司指责。这是组织中最令人印象深刻的部分。也许公司会多花五美元或十美元的成本，不过公司却认为能真正帮助顾客，使顾客满意，才是最重要的事。”
由于大平原软件公司真诚地致力于服务顾客，在最初的4年内，业绩持续增长，营业收入犹如滚雪球一般，年增长率高达37％。公司超过初期的竞争者，在1994年成为美国市场占有率的龙头老大。虽然产品种类还不是太多，但每年仍增加顾客至少5000名，累积至今已有65000名顾客。
那么，大平原软件公司到底提供的服务有多好呢？根据对会计师所做的调查显示，大平原公司连续6年荣获个人电脑会计系统的最佳厂商。另一项对会计软件使用者的调查则显示，在技术服务满意