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对话篇（2）
张：你是不是在给我暗示，提醒我也别写这种“没水平”的负面性报道？
黄：（笑）要写你就写出水平来，不要像有些记者一样，绕来绕去把一个歪理绕成一个真理。
“不存在伤害感情问题”
张：陈天桥认为，家族企业是世界上最先进的管理方式。你赞成这种说法吗？
黄：对这个问题，每个人的看法不一样。越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。
张：能介绍一下你的亲属在国美任职的情况吗？
黄：我大妹黄秀虹在上海，是华东一区总经理。二妹黄燕虹已经不在国美了，张志铭出去开了一家房地产公司。
张：能用一句话评价你的亲属吗？
黄：都很不错，大家都按规矩行事。
张：如果让你打分，你分别能打多少分？
黄：我觉得没分可打。张志铭原来在国美做第一把手，大家都可以看到他的业绩。他在做总经理的时候，威信是相当高的，有些人都不知道他是我妹夫。
张：他为什么走了？你不想让这个企业家族的印记太浓重？
黄：多多少少有这方面的因素吧。主要是他有自己的想法，想干自己的事，所以在2003年时独立出去做房地产。在一起是1＋1＞2，还是＜2？这是我们考虑的。
张：听说你的母亲也在开公司？
黄：那和我的企业没关系。老太太想自己做点事，我个人给了她一笔钱，她能做起来就做起来。我的父母都很开通，知道国美不是一个家庭式的小作坊，所以10几年来从来不干涉。
张：你能评价一下大哥黄俊钦吗？
黄：我们思维不同、性格不同，做的产业也不同。他人比较内向，比我稳。
张：现在还会经常沟通吗？
黄：大家各自都有一个独立的企业，但有时会互相帮忙。
张：两人之间有没有过矛盾？
黄：那是很正常的事情，该争的时候就争嘛。
张：有没有伤害感情？
黄：不存在伤害感情的问题，我们是两个不同的企业。
张：有些媒体报道，你和你大哥的关系十分紧张，甚至曾经叫来保安互相对峙？
黄：当时鹏润大厦一人一半，底下人为了一些小事吵起来。是保安们不懂事，怎么会扣到我们的头上来。
张：你们一家人通常在什么时候会聚在一起？
黄：大家平时都很忙，但在春节、中秋节的时候，大家都希望聚在一起。
“引进职业经理人就像娶老婆”
张：你觉得企业家与职业经理人应该是一种什么样的关系？
黄：在中国，真正的职业经理人还是很少。
张：你衡量一个真正的职业经理人的标准是什么？
黄：职业经理人并不需要夸大他的能力，很多职业经理人并没有真正经历过成功和失败。他应该是一个元帅。
张：你最看重职业经理人的什么素质？
对话篇（3）
黄：那要看你用他来干吗？职业经理人明白，他们不是“救世主”，不是来改变什么东西的，而应该起到锦上添花的作用。真正担得起“救世主”，能扭转乾坤的人，全球也不多。
张：你认为职业经理人的通病是什么？
黄：在执行力方面比较差。在中国，有些人做企业心态不是很好。大部分人比较聪明，也有自己的套模式，但他忽略了一个企业的平台，忽略了企业的整体性，所以融入企业的时间比较慢。
张：你最痛恨别人的什么缺点？
黄：说了不算，对人对事没有责任心和忠诚度，这是我接受不了的。
张：你有没有找到自己的“元帅”？
黄：我们更侧重内部培养。企业是务实的，就像居家过日子一样，而引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。
张：既要上得厅堂，又要下得厨房？
黄：对。
张：你相信你的直觉吗？
黄：每一个人都有一定的直觉，但重要的事情不会全凭直觉去决定。
张：在你现有的职业经理人当中，更多的是和你性格相近的还是有很大差异的？
黄：不存在性格问题，企业毕竟不是一个家，我们要能够容纳不同性格、不同能力、不同专业的人来做事。关键看他能不能遵守这个企业的规则，不是说你和老板聊得来就行。
张：你是不是特别看重职业经理人的业绩？
黄：有些人创造业绩特别快，但有些人先是在铺垫，后面才能创造出好的业绩。不能一概而论。
张：你对表现好的职业经理人是如何激励的？
黄：不能光用钱来激励，而要树立起他的信心，让他更快地融入企业当中。只有更多地互相了解，才能更快地发挥他的才能。
张：我们看到，你的竞争对手苏宁电器，早就建立了高层持股方案，在今年7月份深交所中小企业板挂牌上市后，苏宁造就了一大批百万富翁、千万富翁。国美有高管持股计划吗？
黄：有，但不会很快。
张：大概什么时候？三年？五年？
黄：不会要那么长。我们在调整一种心态——大家持股后会是一种什么样的想法，给企业带来的是什么？这是我非常看重的事情。
张：有媒体评介，你是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”？
黄：这人不太了解国美。前一句话完全错了，国美应该是重法治；后一句话说对了60％，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。国美有几万名员工，都重沟通就麻烦了。
张：你刚才讲到，引进职业经理人像娶老婆，那么创造业绩就是像生孩子。你是不是觉得生孩子生得越多的“老婆”最好？如果“老婆”有红杏出墙的行为，你会忍痛割爱吗？
黄：如果危及到企业的安全，那会毫不犹豫。
张：有没有高管背叛过你？你如何处置？
黄：公司有公司的制度，双方也有约定，我们应该依法而行。一个人到国美来，国美给他的是一种支持、一个平台，他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然，不排除他有更好的想法，但对一个企业来讲，在运动发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个创造了一个共同发展的机会，体现的是一种综合力量，并不是个人的英雄主义。
对话篇（4）
张：国美发展得这么快，你又这么年轻，你到底有没有耐心去培训一个职业经理人并等待他成长？
黄：国美的文化已经是这样，已经形成了一个模式。
张：你的意思是职业经理人必须快速适应国美的企业文化和运营模式，否则将淘汰出局？
黄：我想这是必要的。企业本身已经形成一股力量、一种惯性，在自然推动着前进，并不是我黄光裕本人在推动，有时连我想去改变一些东西都很困难了。
张：据说另外一家家电连锁企业进入北京时，前去应聘的人有40％来自国美。
黄：我没听说过。这要看是哪一级的员工，比如促销员，流动性就比较大。
张：有人说你不相信任何一个人，而且绝对不能容忍经理们建立起自己的地方势力。
黄：任何企业都一样。为什么要允许他建立自己的势力范围？没道理！企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总一声令下，下面的人便排山倒海似地冲上去。
“需要放慢速度、调整节奏”
张：国美到今年年底预计再开多少家分店？
黄：今年开100多家没问题。
张：在去年，几个家电零售企业开店的速度特别快，但大中电器也关了几家店，国美有没有这种情况？另外，你预计一、二年内市场会达到饱和吗？
黄：大中关了这些店，可能是由于某种不方便说的原因造成的，也可能是它对外的一个策略而已。我们花了5、6年的时间，才开了100多家店，但去年一年就开了200多家店，是过去6年总和的1。5倍。但同时我们也有勇气把一些经营不太好的店关了。我觉得一、二年之内市场不可能饱和。当然，如果大家按照去年的速度扩张下去，也许就会快饱和了，因为可能所有的门脸都快变成电器店了，不饱和也饱和了。但行业趋于饱和时，大家就可能放慢速度，调整节奏。
张：在北京，你的主要对手是大中；在上海，你的主要对手是永乐；在南京，你的主要对手是苏宁；在香港，更有丰泽等众多竞争对手。你现在几乎是四面作战。
黄：确实如此。在上海，我们的销售额位居第二，与第一的永乐大概相差35％…40％。假如不计成本，我们明天就可以超过对手。但我们的策略是：先在全国做到第一，然后再提高每个城市的水平。
张：去年你去国外考察参观零售企业，有什么样的感想？
黄：国外的零售模式和中国很不一样——在中国，要求卖场的产品数量要丰富、质量要好、价钱要低；但在国外，零售商之间能够重叠的产品不到30％，别人有的他不会卖。产品的毛利率极高。消费者买到的是一种比较独特的产品，但可能付出的是昂贵的价格。这必须是在一个非常成熟的消费市场，细分市场、细分顾客群，更有针对性地去服务某一类顾客，而且消费者对价格不太计较。但他们进入中国以后，存在着能不能够适应的问题。我觉得10年以后中国可能会适应这种销售模式。
对话篇（5）
张：国际零售巨头家乐福先后从香港和韩国市场退出，他们完全是靠利润率为标准来进行调整的。国美有没有这方面的思考？
黄：近期来说，单店效率不是我们主要考虑的。目前市场并没有饱和到那种程度，还不用这么精确地去计算。这应该是5年后最关心的问题。
张：现在大家都讲究占位，但这样做对以后的长远利益到底有多大？在扩张和效率之间你是如何保持平衡的？
黄：我们现在更多地是站在企业安全的角度来看问题，并没有太多地考虑盈利的问题。没有扩张，就没有大型企业。当然，如何把握，这要因人而宜、因企业而宜。不能抄袭，也抄袭不来，因为每个企业的背景和内涵都不一样。
张：我们看到，国外的普马特，最终却被后起之秀沃尔马超越了。你有没有担心会有一天被后起之秀超越？
黄：国际的规律并不能代替中国的规律，不能因为某一个企业倒闭了，就搞得整个行业草木皆兵。零售业竞争激烈，有知难而退的，也有被吃掉的，但并不是整个行业在衰落，也并不是大家都没有买卖做了，这只是某个企业本身的问题，并不是行业的问题。中国10几亿人口，那么多消费者，市场实在太大了，今天没有张三，就会有李四，如果没有李四，那么会进来10个王老五