应，容易形成制度上的复杂性和不连续性。
标准化
由于连锁经营中特有的管理复制性要求，苏宁也就特别强调管理的标准化，因为只有标准化的东西才有可能复制。
事实上，从传统的农业文明走向现代化的工业文明，其中显著标志之一就是企业生产和商业运作的标准化管理。在苏宁，标准化管理就是在整个管理体系中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人为最小管理元素，制定细而又细的科学化、量化的标准，并将其贯穿成一条环环相扣的流程，按标准进行流程化运作和管理。这种管理，已经细化至每一个决定成败的细节，并关注每个标准之间的方向性和连贯性，它的目标是让每一个决定成败的细节标准化、流程化、规范化、程式化。
苏宁：成长的真谛 第四章 苏宁组织运作的要求（3）
苏宁管理的标准化，主要通过制定规范化的流程来实现的。
每个企业都必然有适合其自身运作的管理方法和手段。与一般企业对于流程的理解和定义不同，苏宁对流程有明确而系统的定义，它要求企业中的任何一项工作流程都必须明确以下六大要素：
（1）目标：即要做成什么。
（2）事项：即明确要做的工作内容。
（3）过程：即完成事项要经过的次序与步骤。
（4）标准：即工作要达到的具体要求。
（5）方法：完成工作的手段与做法。
（6） 责任人：即谁来完成整个事项，承担最终责任。
对于已明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。这样，不管是谁，只要按照流程做，最终的结果都是一样的，它与个人能力、经验、权力和地位无关；反过来，不管是谁如果不按流程做，他会寸步难行，处处遭到“*”。不仅如此，流程还使得每件工作的结果都具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么错的，都能追查到，这样，流程就使得苏宁各项工作越来越精细化。
流程还使各部门各岗位的工作更有预见性和计划性。
如苏宁每年召开的全年营销工作会议的流程及内容就包括：
（1）开会的时间。
（2）开会的内容。
（3）召*议的部门和会议主持人。
（4）参加会议的部门和人员。
（5）开会之前所要准备的材料及材料提供者。
（6）与会者参会之前要做的准备。
（7）会议要达到的目的和结果。
（8）对会议结果的处理与跟踪。
（9）会务组织的部门和工作要求。
根据这个会议流程，相关的每个部门、每个人员都很清楚地知道自己应该做什么，什么时候做，所达到的要求，相信照着这个流程，会议的效率一定会很高。
值得强调的是，苏宁在固化一个流程之前，往往要做流程优化的工作。流程中的相关部门和人员要一起研讨整个流程中是否存在疏漏的环节或不合理的环节与内容，是否能够给客户创造价值。在此，客户不单指企业外部的客户，它还包括企业内部相关联的部门和岗位。
我们都知道，连锁经营最本质、最核心的问题就是标准化运作和管理，并且在这个基础上不断地复制延伸。这在苏宁看来，就是科学管理理论在流通领域管理实践中的延伸、复制和再创新。
工业革命时期，蒸汽机的广泛推广和使用促使了自动化生产成为现实，社会生产力也随之得以大大提高，但与之不相匹配的是，大量工人因为缺乏标准化的训练、科学化的操作方法，导致了先进工具运用的不熟练，进而出现了管理上的不适应，效率低下和成本浪费是那个时期生产领域的典型特征。
在这样的背景下，一个名叫阿尔弗雷德·泰勒的美国人在工厂不断进行试验，系统地研究和分析了工人的操作方法和动作所花费的时间，并将其总结成高效生产的普遍规律——这就是科学管理的源头。科学管理强调操作方式标准化、培训标准化、工艺规程标准化，推行计件工资报酬制、管理和劳动分离。这些基本的管理原则随之带来的就是高效率、低劳动成本，最终扩大了再生产，造就了一个大工业生产时代。然而，以现在的眼光来看泰勒的科学管理，我们不难发现，科学管理体系中的标准化管理思想有着很大的局限。首先，他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即“经济人”假设；其次，泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；更重要的是，“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
苏宁所追求的标准化管理显然不是简单的复制大工业生产时期的标准化管理思想，而是将标准化和“以人为本”的管理精神一起植入到苏宁的家电连锁经营体系之中，即在连锁标准化管理的前提下，苏宁的每一个员工都要对工作、对同事建立起责任观念；都要有很强的敬业心和事业心；从公司到员工个人都要把注意力从利润分配转移到增加利润上来。这样，通过双方的努力，企业就能够创造出比过去更大的利润，从而使员工和公司一起分享利益，进而获得员工和公司之间同呼吸、共命运的关系。
苏宁：成长的真谛 第四章 苏宁组织运作的要求（4）
可见，在苏宁的管理体系中，标准化不是一种简单的文字表述，也不是某个概念、口号，更不是一种大工业时代流水线的管理思想，而是根据工作的需要严格将这些标准制度化，并固化到业务流程中去，同时用一种人性化的方式挑选合适的人、在合适的时间、用合适的方式去做合适的事情。
简单化
管理学大师迈克尔·波特说道：长期以来，管理的层次高低往往和是否复杂高深联系到了一起。这除了偶尔的必要情况之外，很多潜在因素往往来自经理人对管理复杂化自身的需要：复杂化可以让工作看上去更重要，可以用来证明资金、时间和其他资源投入的合理性，可以为贻误时机、办事拖延找到借口，可以为逃避责任提供理由等等。
在苏宁，以上情况为其管理体系所排斥，而复杂化的反义词——简单化恰恰是苏宁管理制度化和标准化的内在要求。在苏宁看来，好的标准总是简单而富有效率的，它摒弃烦琐，始终面对目标，显示出结果与原因，这也是苏宁制度化、标准化追求的目标。
如今，苏宁电器经营相当复杂，商品品种繁多，数种经营品类，几百个品牌，上万个规格型号；苏宁连锁店遍布全国，不同地域有不同文化、不同消费习惯，还有不同的顾客群；而且苏宁服务链很长，从采购、店面销售、配送、安装、维修等，这些复杂的运作过程必须进行简单化处理。
苏宁的“简单化”就是对所有复杂问题进行“共性化”的提炼、寻找逻辑链中的主线，对复杂问题的“关键联系点”进行“因式分解”，实行“定点爆破”，将定性分析、定位分析与定量分析有机结合，建立了苏宁特色的简单化系统，也培养了苏宁特有的简单化管理。
在苏宁，人们对管理简单化的理解是：在确保达到管理目标的前提下，以最少的时间和资源投入，用最简便的方法和手段完成管理工作。一旦谁在某项管理工作上有所创新，实现了上述的简单化，公司就会将其工作方式、方法加以概括提炼，最终形成为标准，其他人通过这一标准的实施而使相同的工作变得简单。
在实践中苏宁人总结出一套管理简单化的方法：在明确目标和要求的基础上对目标和要求进行分解，使之尽量简明；精确地界定内容，明确工作的要点、难点和节点；将复杂的内容分解为简单的内容，用最简单的方法解决；对例行的事项采取标准化的操作，对例外的事项提倡因地制宜，创造性地解决；用机器替代人工，用电子化实现简单化。
我们已经迈入信息时代，这就意味着：简单就是力量。管理的最高境界不是为了完美，而是为了和谐；不是为了管理而管理，而是为了有效才管理。简单管理的宗旨是效率至上、快速反应，它试图打破的是原有的阻碍效率提升和资源浪费的管理系统，使一切归于简明、合理、高效，并鼓励身在其中的人们进行创造性的思考。沃伦·班尼斯说过：“管理的任务是激发团队的创造性行为。”因此，简单化也是从人性出发，试图回归“以人为本”的理念——这些运用到苏宁就是：复杂的事情简单化，复杂的流程简单化，复杂的制度简单化，复杂的架构简单化，复杂的执行简单化。
对此，张近东一言以蔽之：大道至简。
信息化
苏宁的领导层高度重视管理的信息化，认为在“四化”管理中，从未来企业发展与竞争的角度看，信息化是最为重要的，如果没有信息化的平台支撑，制度化、标准化、简单化是很难实现的，即使是通过人工的方法来实现，也是低效率、低层次的，缺少真正持久的竞争力。更进一步讲，苏宁在实现连锁经营中，每天都遇到海量的信息需要处理，如果没有先进的信息系统是无法应对处理的。
苏宁的高层很早就看到，信息技术的大量应用已经使很多跨国企业处于业务的领先地位，强化了其自身在市场上的竞争力。如通用电气、福特公司、克莱斯勒公司等产业巨头，通过实施原材料网上采购和销售系统的网上配送，使原材料采购成本和销售成本下降达20％～30％，高的达到40％。全球著名的高科技企业思科公司，由于对互联网的深刻理解，对互联网的应用走在世界前列，该公司对其全球资金核算一次只需8个小时。正是通过对计算机网络技术的广泛应用，跨国公司和处在全球各个行业前列的企业都在加速发展自己、迅速壮大自己。
苏宁：成长的真谛 第四章 苏宁组织运作的要求（5）
推行制度化、标准化、简单化、信息化给企业经营管理带来明显提升的现象在国内外都不乏案例。国际零售巨头沃尔玛在商品管理中推行信息化，在商品入库时不需要人工采集商品信息，只需将系统打开，有关的商品信息就自动地录入信息系统，该系统甚至可将商品所在库区显示出来，避免了传统的人工数据采集、盘点需要大量的时间、人力、物力的情况。沃尔玛甚至将全球范围内的商品及价格的适时信息通过卫星系统传递到全球范围内的任何一个营业终端。通过在制度化、标准化、信息化管理基础上制定简单化原则，使操作简单，管理可视，沟通顺畅。
基于上述的认识，苏宁倾力进行信息化建设，在业内率先成功上马ERP，并根据企业发展的需要全面升级。信息中心已成为苏宁最为核心的部门之一。
苏宁：成长的真谛 第四章 苏宁组织运作水平的持续提升（1）
从价值创造的角度而言，在一个组织中，不外乎存在三种岗位，一种直接创造价值，另外一种自身不直接创造价值但却为创造价值的岗位服务，最后一个既不创造价值也不支持、服务于创造价值的岗位，它们似乎就是为了制�