其实企业要发展，任何一件事都不可能不承担风险，关键是如何把握机遇并平衡风险。顺驰认为，最大的风险是对基本问题不够偏执带来的风险。按照张桂宗的解释，对基本问题的偏移会使企业丧失优势，而失去竞争优势就是最大的风险；
失去竞争优势的结果就是：方向错误、判断和决策失误，失去执行力。在宏观调控的非常时期，董事会主席张桂宗说：“我们每天都在关注氛围，关注团队，我们持续偏执于核心价值观。我们每天都在关注行业、形势、市场的变化，关注项目、土地的变化，对行业对自己保持清醒地认识和深刻的理解。”
可以说，顺驰的成功，既来自于战略的成功，商业模式的成功，也是企业文化的成功，是行动纲领的成功；说到底，是“持续关注基本问题，让顺驰从成功走向成功”。就像张桂宗在天鹅湖会议上所指出的，顺驰的核心竞争力来自于对基本问题的关注和偏执。
大公司体制：跨越做大悖论（1）
而今，企业操持了很多年的经营良方成了历史，它们在苦苦挣扎适应着变局，在试图跨越企业不能做大的悖论。因为中国企业必须接受的现实是，中国的市场已经迅速成熟，在大多数行业过去那种爆炸性的增长再也不会重现。任何一个管理者都有充分的责任让公司获得长大的空间、长大的激情、长大的资源、长大的能量。而且，在经济全球化条件下，企业的分支机构越来越多，跨地域性也越来越突出，研究大企业的经营之道已经是一个泛世界的话题。今天，来分析顺驰这个活生生的案例，这种模式已经被市场证明为是成功的，那么顺驰
式体制会不会成为今后整个行业的一种广为借鉴的主流模式呢？
用无形资产创造价值
形势的确不同了，有些东西悄然起了变化。在发生剧变的市场环境中，需要基因优越、生机勃勃的新物种。当一个行业、一个时代出现战略转折点的时候，各种因素发生新的平衡配置，企业在结构上、经营方式上、竞争方式上都在出现新旧更替。而这种更替的核心，是从控制式管理到支持式管理，从他人管理到自我管理，从过程管理到目标管理。管理学家将无数的新变化归纳为一个新的概念：知识经济时代，这是相对于旧的工业经济时代而言的。
人们认识到，无论交通如何发达，公司总部对各分支机构也无法实施即时的监控。那些分布在各地的成员企业会包括分公司、子公司、控股公司、参股公司、加盟公司、联盟公司等，一个集团公司要把这些形形色色、地域不同、语言不同、文化不同的关系凝聚在一起，无论是强大的资本纽带还是完善的管理制度都难以实现。在传统管理模式无力到达的边界，企业家开始求助于软性控制和文化管理。办法就是导入文化管理模式，用共同的价值观、共同的目标和信念、共同的行为模式、共同的视觉识别系统等，使整个企业融为一体。
在过去的以有形资产为主导的经济时代里，是利用有形资产创造价值，把原材料变为产品，并用财务手段来管理一系列的收入、利润、成本和费用。企业关心的指标是：库存、不动产、工厂、设备、投资利润等。企业通过职能部门进行中心控制，战略由高层制定和命令，并通过“控制文化”来执行。企业环境的变化也很缓慢，经理们可以通过缓慢反应的管理控制系统如预算来管理。而在瞬息万变的新经济时代，创造价值的方法转向了无形资产。企业处在一个动态的、快速变化的环境，必须用高度分权的管理来贴近顾客，无形资产成为最主要的优势来源。企业战略表现为以知识为基础的战略，战略执行需要所有的业务部门、职能部门和全体员工密切合作，必须是一个连续和全员参与的过程。企业还需要一种语言交流战略及执行战略和获得反馈的过程和系统。当“战略成为每一个人的日常工作”的时候，企业就会迎来最终的成功。
在工业经济时代，企业的成功在于把这些有形资产结合和转化为产品，只要产品价值超过其获得成本，公司就创造了利润。而到了知识经济时代，就要用无形资产创造价值，包括员工的技能和知识，支持员工、联系供应商和客户的信息技术，还包括鼓励创新、解决问题、持续改进的风气。无形资产的价值取决于组织背景和战略，不能单独拿出来评估。无形资产很少单独有价值，大多数无形资产的价值是潜在的，必须和其他资产捆绑在一起。而今天在国内一些大型公司已经相当热衷的新型管理工具——战略地图，就是描述无形资产转化为有形价值的产品、服务、客户和财务结果的过程，战略地图提供了一个管理框架。
颠覆性的管理学概念
二战之后，管理学理论发生了天翻地覆的变化，经济领域的心理学理论研究异军突起。在一个著名的X理论和Y理论中，前者认为工人是懒惰的，只有被督促才工作，而后者认为工人是有创造力和责任感的。诸如此类的管理学概念，如果应用于经营实践，势必创造性地缔造一个企业组织的基本性格。早在2001年，顺驰就注重对先进概念的借鉴，基于这些最具颠覆性的概念，造就了今天作风“另类”的顺驰。我们从当时的培训资料里发现了下面一些基础理论，应该就是搭建顺驰企业文化的基石，是它们直接衍生了最具顺驰特色的价值观。
在优秀企业那里，“商场是战场”的观念被打破了，市场被理解为一个共生互补的生态系统。企业作为一个多样化的组织，它拥有多种多样的意见、思想、产品和销售渠道。而在传统的认识里，企业是一个人人服饰相同、背景相同、按照企业统一的规定标准行事的组织，它的主要目标是保持老的盈利点，被动性地保护有利润的业务，哪怕是以放弃新的发展机遇为代价。企业之间充斥着强烈的冲突关系，经营的本质是谁输谁赢的问题，是一场在乎得失的游戏，是视竞争对手甚至顾客为敌人的胜负较量。在顺驰，则提倡建立新型的企业组织，“鼓励创新，主动变革”，寻找新盈利点，不断开发新产品，即便这种新产品会影响或减少目前企业在销产品的利润。所谓“经营”被看作一场场双赢的游戏，不仅与顾客、销售商，就与竞争对手之间的关系都是如此。
关于组织机构本身的认识，在传统认识里企业就是机器，基于那种看重系统、轻视个体的观念，人只不过是这台机器上的小小齿轮。因为“完美的公司，就是总裁控制着的、只有机器而无人存在的工厂”。雇员们也认为，企业的目标与己无关，工作要么不干，要么敷衍了事。然而在新生代企业那里，个体重于系统，个人比系统更重要，是每个人的独创精神和创业精神创造了公司利润。这样的企业重视开发人的能力，加强对雇员的教育和培训。全体员工认为，自己的小目标与企业的大目标息息相关。为实现这些目标，他们勤勤恳恳、兢兢业业，尽职尽责。
大公司体制：跨越做大悖论（2）
什么是管理？在传统意识里，管理就是控制，但结果却是有令难行，因为控制员工的企图会导致员工的抵触，只好再想其他办法控制员工，造成决策困难。那些惟命是从的员工表面上服从经理意见，甚至不惜隐瞒自己更好的建议。同时上级的集中控制，限制了下层经理实施权力，降低了公司发展速度。于是，在新一代的管理学说中，“管理=服务”，主要决策权由上级交给下级，公司增强了反应能力。各级员工乐于提出建议，不同的意见，不同的思想会导致产生多种多样的解决问题的办法。这种权力分散的架构比传统的权力集中更具优势
，它增强了整个管理机构的灵活性，能令行禁止。
新型管理理论的另一个显著特征是，尊重个人价值。在传统企业那里，理想的员工是温顺的部下，遵纪守法的随从。在组织方式上，会设置一些专门机构监督控制员工的行为，以保障规章制度的顺利实施。他们用可观的收入、稳定的工作和公司的福利来激励员工的动力。在新生代的企业组织里，雇员就是老板的同事，理想的员工富有敬业精神，头脑灵活，为公司的繁荣竭尽全力。他们建立独立的协作组织，担负公司使命。员工希望通过自己的努力改变世界，使自己与众不同，赚钱成为次要的事情。不难发现，顺驰在核心价值观里提倡的“使命般的激情，信任并尊重每一个人，共同发展，分享成功”等精神，都与前面这些理念一脉相承。
新的管理理论还认为，传统型企业的驱动力来源于畏惧，畏惧心理导致人们对一切持怀疑态度。自己的同事、雇员也许是敌人，最好也不过是暂时的盟友。传统型企业会流于墨守陈规，因为畏惧不得不使人安于现状，对于一切持保守态度。员工的欺骗行为盛行，为了避免受到责备，员工们会想方设法推卸责任，捏造事实。而优秀企业的驱动力来自于企业的理想，共同的理想使彼此信任，为企业的共同理想而努力工作。这样的企业洋溢着进取精神，为了实现企业的理想，面对一切艰难险阻都无所畏惧。企业的决策行为不是来自于某一个或者某几个领导，而是所有员工们为了实现企业理想，献计献策。
如何看待变革，在传统企业和新一代企业那里也有截然不同的理解。前者常常认为，变革就是痛苦；在产品开发方面，新产品开发缓慢，审批手续复杂，产品如能够投放市场也需要很长时间；对于企业发展过程中必然面临的重新调整，它们表面变动并未解决实质问题，导致权势之争激烈；而且，惧怕变革使企业不愿裁员，运转不灵后企业才不得不裁员，裁员要持续几个月甚至几年。但是对于后者来说，变革就意味着发展；在新产品开发方面，其产品不断更新换代，根据市场行情设计、制造产品，把产品及时投放市场，满足用户需求；各组织没有明确界限，重组现象经常出现。为了完成任务，经常建立产品设计和服务小组；一旦面临调整，管理部门已经为市场的不测做好准备，企业面临危机便及时采取行动，使企业能长治久安。
集团公司汇聚合力
对于复杂的大型企业，很多学者正在热衷研究它们存在和成长的原因。二十世纪，这些大型公司通过各业务单位之间的联系来创造杠杆合力，利用产品开发、制造、市场和客户关系等各方面的规模优势，与小公司竞争。这些大型化的集团公司由一系列的公司、业务部门组成，这些部门分布在不同的行业，有不同的客户，使用不同的战略。因此，集团公司的领导人必须确定集团如何给这些业务部门增加价值，这样才能使整体大于部分之和有些企业集团，在分散的业务部门之间创造很少量的合力。假如集团总部不能在各部门、各子公司之间创造合力，投资者就会要求分拆，因为分拆后单独运作，就不会有成本和公司总部的官僚费用。
于是，多元化的公司开始通过 “养育”分公司而获得竞争优势，这种“养育优势”使得集团公司创造更多的价值。养育优势的精髓，来自于母公司的能力与单一业务部门的特长相匹�