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谢仲余力求稳步前进，今年，他投资100 万元开设一家精密涛造厂，力求依靠自己的技术优势来扩大产业。值得一提的是，谢仲余选择传统却不囿于传统。他在分配上对有发明、创新的，奖励总在万元以上，每年还评选先进工作者，企业出钱给这些优秀职工及其家属去各地观光旅游，极富人情味的管理方式使职工对企业也产生了难以割舍的情感。稳中求胜，谢仲余有着商人传统，但这种开放性管理却又证明，谢仲余绝不是个传统的商人。
★★★★★分区推销办法好★★★★★
自1983 年，设在广州的美国百事可乐汽水厂采用分区推销办法，效果颇好。该厂把广州市划分为20 个大区，每个区由一名推销员负责，每个推销员又把自己的大区分为3 个小区。
大区推销员的责任是到区内各销售占了解销售情况，征询客户意见，帮助陈列商品，并负责与3 个小区的分销售商交涉。每天早晨，大区推销员把销货单交给分销商，分销商凭此单领货，再把货运到各销售点去售卖。由于推销员是分区负责，便于开展竞赛，因此百事可乐的销售量节节上升，在可乐型饮料中居于领先地位。
★★★★★一经着身顿使你拥有贵族风度★★★★★
广州有一家地处僻静小街的个体服装店，该店有两个门面，服装的品种不少，也赶得上潮流，价格适中。可是这一切都不能使这家商店生产兴隆起来。因为广州的服装业同行太多，竞争激烈，而这家服装店的地理位置有先天不足的缺点。
要使生意兴隆，非得有特殊的促销方法不可！这家服装店的马老板挖空心思寻找对策，终于想出了一条妙计。
一天，几家报纸同时登出一则广告：佳丽服装店新近进了一批超豪华男女服装，一经着身顿使你拥有贵族风度。每件价格3200元至5300 元不等。这一消息使得有高消费习惯的广州人很感兴趣，众多的广州以及来广州的外地人都纷纷涌向佳丽服装店一饱眼福，僻静的小街顿即喧闹起来。在马老板的精心布置下，小店又装璜得金碧辉煌。店堂的一边挂着超豪华服装：真丝手工绣花女式套装，男式毛料西服套装，款式新颖，做工精细，用料考究，确是高档服装。
但不管如何高档，3200 元、5300 元的价码，对广州人来说这也不是一笔小数目，所以真正购买的并不多，于是超豪华服装成了展览品。但店堂的另一边，与超豪华服装对面的衣架上挂满了仿名牌服装，其中也有仿制超豪华的服装，款式与对面挂着的3200 元至5300 元的服装相似，只是用料、做工稍为逊色一些，但一眼看去也能以假乱真，而这种仿制品的价格只是真品的零头，每套200 元至300元不等。
来客在不大的店堂里转了一圈，几乎大多数来者看了仿制品后都萌动了购买欲。
与超豪华真品相比，这些仿制品实在太便宜了，带一套仿制品回去，也不在走一趟。仿制超豪华服装很快脱销，最高记录是女式仿豪华套装每天售出2500 多套，男式西装每天售出2000 余套。多年不见经传的小小佳丽股装店一举名震广州城。
★★★★★统一经营一泻千里★★★★★
成立于1988年的白云山企业集团公司，包括制药、化工、兽药、食品、电子、印刷、服装、化妆品、玩具、房地产、商业等11 个行业共58 家企业，但由于原来集团公司属下的每个企业都是作为一个独立的生产经营者，这样的一套机制显得分散，体现不出企业集团的规模经营优势。
1991 年6 月，该集团公司对内部经营机制进行了重大改革，由过去分散经营改为集中经营，生产经营获得大发展，当年销售超过11 亿，比上年同期增长108％。
新的经营机制建立以后，首先是拓展了市场，减少了内耗。以医药以例，本来制药总厂已在全国建起了3000多个销售点，但6 家制药分厂又各自搞一套，造成人力物力的浪费。现在产品销售由集团公司成立相应的事业都统一经营，节约了大量人力物力。
其次是强化了科学研究，促进新产品的开发。过去新产品的开发研究是由各个企业进行的，其弊端是力量分散，科研经费不足和题目重复。新成立的技术委员会负责统管集团公司的科研工作，每年从各企业的销售收入中提取1．5％作科研经费，使科研究经费比过去增加了30％，技术委员会开始工作后停止了3 项重复的研究课题，对重点项目增加了人员和科研经费，调动了科研人员的积极性。
其三是企业内部管理得到了加强。企业的厂长、经理都把主要精力放在经营和产品开发上，现在已转到抓生产、搞好现场管理和提高产品质量方面来了，部分科室管理人员正逐步向生产第一线转移，许多加强内部管理的措施陆续出台，生产成本开始呈下降趋势。据集团公司总经理贝兆汉介绍，这一改革将为集团公司的进一步发展壮大打下了坚实的基础。
★★★★★总经理的生意经★★★★★
广东省中山市外经委主任孙观，原是中山水产进出口公司总经理。该公司是我省淡水鱼出口大户。1978 年至1983 年，公司出口创汇仅增长3％左右，1984 年，孙观担任了公司总经理，奇迹出现了：1986 年至1988年，公司出口创汇增长了172％，达3800 万美元，被评为全省最佳创汇企业！孙观当经理4 年，4年后的这家公司由一间默默无闻的企业，发展成为生产有基地，收购有站点，加工有厂场，集鲜有设备，储存有仓库，运输有车船，销售有网络，管理有电脑的全国外贸系统先进企业；职工的生活水平也有了较大的提高，孙观连续四年被评为省、市先进工作者，劳动模范，优秀企业家和优秀共产党员。
孙观，这位出生于电白县的渔民之子，离开中学校门就投入了“四清”运动，当了一名“政治学徒”。1965年参加了中国人民解放军，在某部任侦察兵，接受了艰苦、危险的战斗生活磨练。1979年，孙观带着荣立二等功和二级残废军人的两张证书，转业到中山石岐水产进出口支公司担任股长。他利用业余时间，进修大学管理专业，特别喜欢马克思主义辩证统一的哲学观点，使他以后能在复杂多变的外贸工作中，化弊为利，化弱为强，化险为夷。中山水产进出口公司是以经营塘鱼出口为主的外贸专业企业。党的十一届三中全会以后，随着农村家庭联系承包责任制的落实，广大农（渔）民生产热情空前高涨，塘鱼产最大幅度提高。但是，由于多头出口和水货的冲击，公司出口塘鱼的数量反而锐减，价格骤降，孙观带着这个揪心的问题，深入到每个基层单位进行实地调查。原来，公司塘鱼生产基地的6 万亩鱼塘，年产量达到2．8万吨，其中农民吃和区县销售等不到1 万吨，按配额出口不足8000 吨，剩下1万多吨没有出路。出口配额无法增加，这就逼着孙观寻找一条扩大出口的新路。
路在何方？经过反复思考和分析，孙观提出了一个大胆的设想：避开配额限制，筹建一间具有一定规模的加工厂，经营塘鱼制品加工，扩大出口创汇项目！这样做，建厂投资需要100 余万元，资金从哪里来？公司现有的设备和技术能否过关？产品是否适应海外市场的需要？经营失败了怎么办？于是，有人好心相劝，“老孙，公司成立20多年，领导虽然换了不少，但都是安安稳稳地过来了，你何必冒这样大的风险呢？”
一番话，引起了孙观的深思，他想：什么叫“领导”？“领”就是要领着大家往前闯；“导”就是要有超前意识面向未来。
经过全面的调查研究，证实水产加工半成品在海外是有市场的：东南亚、北美、大洋洲等地的炎黄子孙，都喜欢吃祖国的鱼，不仅合胃口而且可以借此寄托乡思；港澳同胞生活节奏紧张，制成成品或半成品烹任方便省时，加上鱼丸、鱼青、鱼片等含脂肪少，有助减肥，因而成为当地不可缺少的食品。认定水产加工大有可为。孙观通过多方集资，解决资金问题后便大刀阔斧地修建厂房，购买设备。1984年7月加工厂建起来了。当年投产，出口品种由一个增加到3个，年创汇由40万美元提高到118万美元。随后，他又不断革新生产设备，创新花色品种，开拓新的市场。到1988年，已发展到4 个系列18个品种；出口量达2723 公吨，创汇700万美元，为建厂前的18倍。同时，大大地促进了本市的塘鱼生产，提高了农民的收入。孙观认为：做生意一定要遵守职业道德，坚持顾客至上、信誉第一，不能见利忘义，更不能乘人之危。
有一次，某单位卖给公司200 多吨水产品转销国外。运输途中，船上的制冷设备出了故障，到达黄埔港时有五十多吨已经解冻不能出口。卖方表示，可以大幅度削价卖给公司转为内销。10多万斤海产品。别说砍一刀，就是收点劳务费，也可捞它几十万元，但是孙观认为，对方的损失也是国家的损失。这种不义之财不能要！于是也立即组织力量，把解冻的海产品抢运到加工厂再次紧急冷冻后，按原价卖了，并一分不少地付给了卖方。又如：1987 年12 月，公司从外地购进一批水海产品经香港转销美国。原定12 月20 日到货，因途中避台风，直到29日才到达广州。这批货如不及时外运，港商除要付出大量仓储费用，还要付给美国商人一大笔延期罚款。时间只有一天了，要把几百吨货物从内运船转到外运船，要经过商检、边检、卫检、海关等部门检验，稍有迟滞，就不能按时发运，将使港商蒙受重大损失。于是，孙观当机立断，亲自带着得力工作人员赶到黄埔。在寒风冷雨中一直奋战了24小时，终于及时把货物装上了外运船。港商高兴地称赞公司“信得过。”
树立企业形象和信誉，也是一笔无形的财富。现在，内地客户都愿意把货卖给公司，而且货到才收款；海外客户每次来做生意，也都主动提出预付定金。孙观任经理的4 年多来，成交总额约16亿元，无一失手。往年，公司每年出口塘鱼时，是把各个收购点的鱼混装于一船，无法分清各点鱼货的数量和质量。
“大锅饭”大浪费，多年来一直无法解开。孙观上任后，经过深入调查，召开多次会议，最后拍板改为每天一站一船，并指定供应市场，核定收汇单价。这样，就使得各站出口塘鱼的数量、质量、进价、