最省力的方法是寻找杠杆点。杠杆点位于船尾，把油轮的尾部向右推，油轮便能向左转。这便是小小的舵所产生的神奇功效。
辅助舵这个小装置，对庞大的轮船有很大的影响。当它被转向某一方向时，环绕着舵的水流被压缩，造成压力差，把舵“吸”向所要的方向。整个系统——船、舵、辅助舵，透过杠杆原理运作。飞机也是利用机翼上下的压力差，而将巨大的机体“吸”上天空的。然而，如果你不了解流体力学，你便完全看不见它的作用。
除非我们了解这些系统中各种力量的运作，人类系统的高杠杆解也是不明显的。要找出高杠杆解并没有简单的规则可循，学习系统思考可以帮助我们提高找到它的机率。我们可从学习者系统背后的“结构”而非看“事件”开始。第六章后面所附的每一个“系统基模”（systems archetype），都是跟寻找高与低杠杆解有关。
观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考，是另外一项需要铭记于心的重点。
九、鱼与熊掌可以兼得
有的时候，即使是最两难的矛盾，当我们由系统的观点看来时，便会发现它们根本不是什么矛盾。一旦改采深入观察变化过程的“动态流程思考”，我们就能识破静态片段思考的错觉，而看到全新的景象。
譬如，多年以来制造业认为他们必须在低成本与高品质之间作抉择，因为他们认为品质较高的产品，制造的成本也必定较高，因为要花较长的时间装配，需要较昂贵的材料与零部件，并且必然要更严密的质量管理。他们一直没有考虑过，以长期来看，提高品质与降低成本是可以兼得的。因为只要基本工作流程改善，便能够消除重作、缩减品检人员、减少顾客抱怨、降低售后维修成本、提高顾客忠诚度，以及减少广告及促销等成本。相反的，他们通常不采取两者兼得的方式，他们宁愿专注在其中一个目标。当然时间、金钱和组织变革是发展新策略必须先期投入的成本。只要你有耐心，先专注在流程改善上，随后一段时间，品质会上升，成本也会上升；但不久之后，你就发觉有些成本快速下降，数年之内，成本大幅下滑，两者兼得。
许多类似的进退两难矛盾——像是由中央控制还是由各分公司自己决定、如何留住员工又不让劳工成本增加太多、如何鼓励个人又不破坏团体精神等——之所以会发生，乃是由于我们以静态片段的方式来思考，因此极易以僵硬的二分法来做选择。在短时间内，我们或许必须二者择一，但是真正的杠杆解在于，看出如何在经过一段时间以后，两者都能改善。
十、不可分割的整体性
生命的系统有其完整性，而其整体特性也因此显现在外。组织也是一样；要了解组织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。
有个古老的故事，可说明这个法则的论点。三个瞎子遇到一只大象，每一个人都大声惊叫。第一个人抓住大象的一只耳朵说：“它是一个大而粗糙的东西，又宽又阔，像一片地毯。”第二个人握着大象的鼻子说：“我摸到的才是事实的真相，它是一个直而中空的管子。”第三个瞎子握着一条大象的前腿说：“它强有力而坚实，像一根柱子。”这三个瞎子与许多公司制造、行销、研究的主管有雷同之处。每一位主管都清楚地看到公司的问题，但是没有一个人看见自己部门的政策如何与其他部门的政策互动。按照这些人思考的方式，他们永远不会知道一只大象的全貌。
看“整体”并不表示，每个组织的问题都能够以察看整个组织而获致了解。有些问题只能靠研究主要机能怎样互动，才能够被察觉得到，像是制造、行销与研究之间的互动；但是有些问题的关键系统力量，是来自某个特别的机能领域；还有些问题，必须考量整个产业中的互动力量。关于如何判断整体，有一个很重要的原则：我们应该研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因功能而划分的人为界线为出发点。这个原则称为“系统边界原理”（Principle of thesystem boundary）。然而实际要应用这个原理却有困难，因为组织的设计往往让人看不清楚任何重要的互动。
许多欧洲城市做城市规划时，为了维持市区内外平衡的发展，方式之一是维持一块面积相当大、环绕城市的“绿带”，以抑制市郊因过度发展而取代旧市区，因而使旧市区加速老化。反之，美国的都市鼓励郊区不断发展，市区富有的居民也因此不断搬到郊区，旧市区则愈来愈差，终至沦为罪恶和贫穷的渊薮。今天贫穷的区域，像是纽约的哈林区与波士顿的罗克上伯利（Roxbury），原来都是高级区域。企业也常犯同样的错误，只顾不断地购并和投资新事业，而不再对原有基础作投资。
有时候人们不分青红皂白把一头大象分为两半，但这样做绝对不会得到两只小象，只会搞成一团乱。所谓一团乱，是指找不到杠杆解，困难的问题依旧存在，因为杠杆解位于互动中的位置，无法由你所掌握的片段看出来。例如目前组织设计的方式，使人们很难看见重要的互动关系。一个常见的组织设汁的方式是施行硬性的内部分工，并且禁止询问自己部门以外的问题；如此一来，各部门常为了把自己的部分“打扫干净”，而把问题扫给别的部门。
十一、没有绝对的内外
对于我们的问题，我们倾向于归罪于外，是一别人”（竞争者、市场的改变、政府）所造成。然而系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来处理，这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的“敌人”的关系之中。
第六章末尾所附的“系统基模”，是本书的精华所在。读者可以对照本章的系统法则，经常在自己工作上、生活上或周遭所发生的各种变化现象上，练习以这些基模来重新思考问题，一窥复杂系统的奥妙。在介绍系统基模之前，我们会在第五章先介绍它的三个基本元件。第05章 新眼睛看世界
大部分人都喜欢玩拼图游戏，爱看整体的图象显现。一个人、一朵花或一首诗之所以美，在于我们看到它（他）们的全貌。在许多古老的文明中，“完整”与“健康”是同义词。今天我们的世界如此不健康，跟我们没有能力把它看作整体，有极大的关联。
系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。它是一套蕴含极广的原理，是从二十世纪开始到现在不断精炼的成果，跨越繁多的不同领域，如物理、社会科学、工程、管理等。它也是一套特定的工具与技术，出自两个来源：控制论（cybernetics）的“回馈”（feedback）概念与“伺服机制”（servo－mechanism）工程理论（可远溯至十九世纪）。在过去三十年之中，这些工具被用来了解企业、都市、区域、经济、政治、生态，甚至生理系统。系统思考可以使我们敏锐觉知属于整体的微妙“搭配”，就是那份搭配的不同，使许多生命系统呈现他们自己特有的风貌。
今日的世界更趋复杂，对系统思考的需要远超过从前。历史上人类首次有能力制造出多得让人无法吸收的资讯、密切得任何人都无法单独处理的相互依存关系，以及快得让人无法跟上的变化步调；复杂的程度确实是空前的。在我们四周到处是“整体性故障”的例子，如全球温室效应、臭氧层破裂、国际毒品交易等；这些问题都没有简单的局部成因。尽管有聪明绝顶的个人和创新的产品，许多组织还是常常垮掉，因为他们无法把各种机能与才干结合在一起，成为一个有生产力的整体。
事物的复杂性很容易破坏人们的信心与责任感，就像人们经常挂在嘴上的：“这对我太过复杂了”，或“我无能为力，这是整个体制的问题”。系统思考能对这个复杂时代的无力感有振衰起弊的作用。系统思考是一项看清复杂状况背后的结构，以及分辨高杠杆解与低杠杆解差异所在的一种修炼。为了达成这个目标，系统思考提供一种新的语言，以重新建构我们的思考方式。
心灵的转换
我把系统思考叫作第五项修炼，因为它是这本书中五项修炼概念的基石。所有的修炼都关系着心灵上的转换：
●从看部分转为看整体。
●从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者。
●从对现况只作反应，转为创造未来。
如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了整合的诱因与方法。
美苏军备竞赛便是缺乏系统思考的悲剧。过去的四十多年当中，整个世界看着这两个政治强权进行着无止境的军备竞赛。即使是赞成军备竞赛以及从中获益最大的人，私底下都承认，他们希望不必有这场竞赛。这样的军备竞赛已使美国的经济力量流失、苏联的经济被压垮，使历任的政治领袖陷入其中，并使全世界的人长期处于大战的恐惧之中。
然而事实上，军备竞赛的根源并不是互不相容的政治意识形态，也不是核子武力，而是导源于双方共有的思考方式。美国有关当局对于军备竞赛的观点基本上是这样：
苏联的军备增强——对美国的威胁增加——美国需要加强军备
苏联的领导者对于军备竞赛的观点则是：
美国的军备增强——对苏联的威胁增加——苏联需要加强军备
从美国的观点，苏联是侵略者，美国扩展核子武力；是对苏联威胁防卫性的反应。但从苏联的观点来看，美国才是侵略者，但苏联扩展核子武力，是对美国威胁防卫性的反应。
但是这两条直线却形成了一个环。双方个别的、“线性的”（或非系统的）观点，在互动之下形成了一个“系统”——一组彼此影响的变数，如图5—1所示。
这个系统观点的军备竞赛，显示一个持续的竞争循环。美国以增加军备，回应对美国的威胁，这升高了对苏联的威胁，导致更多的苏联军备，而此举又提高对美国的威胁，更多的美国军备因此产生，这又再升高对苏联的威胁……。从他们各自的观点，双方都达成本身的短期目标，双方都为回应对方而有所举动，但是他们的行动却造成相反的结果，长期而言，威胁反而升高。这个例子就像许多系统一样，采取直接的对策无法达到预期的结果，每一方都想要寻求长期的安全，结果全都失败，两国所存积的核子武器合起来，超过第二次大战全部火力的一万倍。
讽刺的是，尽管双方都拥有许多所谓的“系统分析家”，多年来却都未能采用一个真正的系统观点，只在忙（盲？）于精细地分析对方的核子武器，和以复杂的电脑模拟攻击与反制战争的假想状况。为什么尽管当时有这些处理复杂事物的工具，却没使我们有能力逃脱不合逻辑的军备竞赛？
动态性复杂
同样的，许多企业管理方面复杂深奥的预测与分析工具，以及洋