练与培养成熟所需时间，远较传统的航空公司为长。
尽管有这些困难，消费者对于人民航空超低价位的需求，仍然惊人地继续成长。旅客乘坐的总英里数在1982年成长超过一倍，在1983年又成长一倍。到1983年年底，人民航空是业界获利最高的航空公司。它的股票交易价格从初创的每股8。1美元涨到22美元；这使人民航空的员工尽管工作过度，却愈来愈富有。布尔谆谆教诲大家辛勤工作，以及追求一个崇高愿景的价值：“人们在没有事情做的时候，反而会感到疲劳和压力的存在。建立员工共同努力方向的效果是非常惊人的。在有了共同方向之后，员工工作的成果绝佳。相反的，如果没有方向，成就不了多少事情。”1984年营业额又成长一倍，但是利润并未成比例上升。
同时，人民航空的顾客开始抱怨服务的品质下降：预订机票作业迟延、班机取消或超订机位等的情形愈来愈严重、空服人员变得不再那么亲切和有效率。起初顾客因为他们创业时的良好服务品质所留下之良好印象，仍继续光顾这家航空公司。但是在1984年与1985年间，顾客的数目开始下跌。成长变得完全靠价格来带动，人民航空的顾客也变得愈来愈重视价格，因为服务品质已不再是人民航空的最佳筹码了。最后人民航空的股价下跌，使士气与服务更进一步滑落。在该公司营业的最后一年，搭乘人民航空已经成为顾客一种不愉快的经验，连忠实的顾客也开始光顾其他航空公司。
虽然人民航空和前章所提神奇科技两家公司所经营的项目完全不同，前者的人员服务能量和服务品质逐渐恶化的问题，跟后者的生产能量不足和交货服务逐渐恶化的问题，有微妙的类似之处，以下将两家公司的属性及成长过程做一比较。
●神奇科技公司是制造业；人民航空公司是服务业。
●神奇科技公司最关键性的能量变数是生产能量；人民航空公司最关键性的能量变数则是由人员、经验、士气组成的“服务能量”。
●神奇科技公司透过大量增加直销人员带动业绩；人民航空公司则以增加飞机和班次推动成长。
●神奇科技公司的没落是由于逐渐延长的交货期与交货标准；人民航空公司的一蹶不振则是由于逐渐降低的顾客服务品质与服务标准。
以“成长与投资不足”基模来观察
但是尽管有这些差别，两个例子的背后都暗藏着“成长与投资不足”的结构，这一个系统基模说明了组织无意中限制了自己的成长最常见的一种类型。
图8—l显示了人民航空“成长与投资不足”的基模。（此基模与前章中“成长上限”、“舍本逐末”两个基模，同收录于第六章附录的九项基模中。）
人民航空公司虽然产生快速成长的结构，也同样产生快速衰败的结果。由图8—2所示其五年期间的表现，便可看出它成K和衰败的变化形态；销售和营业收入迅速成长，然后慢下来，最后没落；利润上扬，然后滑落，变成巨额亏损；服务品质在开始的时候很高，然后持续恶化；飞机的数目迅速增加，服务人员的数目也在成长，但是服务能量无法赶上乘客人数的成长。
对人民航空公司的管理者来说，投资不足的问题或许比神奇科技公司更难以看出来。人民航空公司事实上非常积极地在增加飞机的数量，但是关键性的投资不足却是在服务能量方面，而不在运客能量方面。此外，由于员工人数在量的方面有很大的成长，服务能量质的方面不足的问题在某种程度上被遮盖住了。人民航空在配合顾客成长所需增加服务人员数目方面并没有问题；但是它未能适当搭配和组合人员、技术与组织基础结构的组合，以致无法维持高水准的服务品质。
当我们试着以系统方式去了解人民航空，就会发觉这家公司本可继续成长的。它拥有竞争者难以匹敌的产品与价位优势。如果公司能够维持高服务品质来配合低票价，竞争者很难打击它。但人民航空未能维持服务品质，使价格成为它推一的竞争优势，而使它在面临竞争者攻击时，变得很脆弱。
以电脑模拟测试出高杠杆解
在麻省理工学院，我的同事史德门（John Sterman）教授根据人民航空的个案，发展出了一个名为“人民航空飞行模拟器”的电脑化“微世界”（详见第十八章）。每学年一开始，管理学院所有硕士班的新生都要动手试试看，若由自己来经营人民航空公司会产生怎样的成绩。这个用电脑模拟出来的人民航空公司，是一种学习工具，让学生尝试使用各式各样的策略，来发挥人民航空公司初期在成本与市场地位的优势。学生可以尝试促销与降价、增减服务人员、或慢或快地扩充飞机的数目、重新调整人民航空的服务范围等策略，来经营这家公司。当学生们经过不断的尝试与失败，在体认出“成长与投资不足”的结构在其间的影响后，他们改用能够使业务持续成长、维持高服务品质，和能够配合旅客快速成长的服务产能扩充策略。关键在于增强服务能量的“根本解”。这最好是由限制需求成长以及确保服务品质来达成。这两个目的能够透过简单的改变而达成，例如：提高票价25％（仍然只是该行业平均票价的三分之二），和坚持一贯的高服务标准。
虽然简单，这些高杠杆作用的改变代表基本策略的转变。首先，坚持一贯的高服务标准可创造一个承诺服务品质的竞争优势。其次，稍微提高票价一方面可使成长过速的人民航空减速，另一方面所提高的利润可以投资于服务能量的建立。当竞争者在该公司的价格优势之下开始退出的时候，稍微高一点点的票价，能够让人民航空有更大的价格运作空间。（在模拟状况中显示，即使竞争者大幅降低票价，诸如由于电脑预约订位系统的导入而降价，人民航空上述的策略依然成功。）
在营运的最后那段日子里，人民航空公司的主管的确以为“敌人在外面”，因此他们看不见自己策略之间的矛盾。该公司以新的人力资源政策寻求创新，并试图在短期内成为业界的要角。这两项目标的内涵是自相矛盾的：支持每年百分之百的高成长率，却必须在几个星期内就完成人员的训练工作；然而人民航空公司复杂的人力资源系统，需要好几个月才能使人们精熟许多种不同类型的技术。
后来这家航空公司掉入了投资不足与品质侵蚀（对顾客与对员工）的恶性循环，而使所有高级主管原来关于员工管理和顾客服务的理想未能实现。虽然我们仍不能斩钉截铁地说：“如果他们将高服务品质当作一个不可动摇的目标，并且将产品价格订在能够建立充足服务能量的价位，结果一定会更好。然而可以确定的是，以人民航空具有创新性的人力资源政策，并掌握解除航空管制的适当时机。如果能辅以正确的政策搭配，应会产生一个更持久的成功故事。
熟习“成长与投资不足”这类的系统基模，是发展见树又见林能力的第一步——以兼具深广与精微的方式来看事情。只有两者都看见了，你才能够对复杂多变的挑战作出强有力的回应。
最后，熟习系统思考的语言还需要其他各项修炼的互补；每一项修炼都贡献重要的原理与工具，使个人、团体与组织更能从直线式的视角，转变成以整体的方式来看事情以及采取对策。第09章 自我超越
只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。
目前有些组织的领导者已开始重新思考公司的经营理念，他们深切体认引导个人学习的重要性。日本京都陶瓷（一家陶瓷技术居世界领导地位的公司，其技术可使用在电子零部件和医学材料方面，另拥有自己的办公室自动化与通讯设备产品线）的创办人兼社长稻森胜夫说：“不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力的来源是‘人’。而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升，和产业技术的发展。”
稻森胜夫相信，要开发员工的潜能，必须对“潜意识”、“意愿’与“服务世界的真诚渴望”等人类心灵活动有新的理解。他教导京都陶瓷的员工在公司“敬天爱人”座右铭的引导下，不断为追求完美而努力的同时，还要向内反省。身为管理者，他深信提供员工物质的富足和精神的福祉同样重要。
以人为起点
在地球的另一半，一个全然不同的产业，美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩也不约而同地朝类似的目标努力。他说：“我们努力的方向是建立一个更适合人性的组织模式。工业时代之初，人们1星期工作6天，才能赚得足够的金钱，以取得食物与栖身之所。今天，我们大多数人在星期二下午就达成同样的目标。传统阶层式的组织设计，并没有提供员工自尊与自我实现这类较高层次的需求。而现代组织必须开始关照所有员工这些需要，否则管理效果不彰的现象仍会继续下去。”
欧白恩和稻森胜夫一样，也主张管理者必须重新定义他们的工作。他们必须放弃规划和控制的旧信条，并认识这个意义重大的新责任。根据欧白恩的看法，管理者的基本工作是：“提供员工追求充实生活的工作环境”。
为了避免大家认为，这种建立企业的理念只是浪漫的口号，我必须指出京都陶瓷的辉煌业绩，它从初创到三十年后，销售额达20亿美金，几乎没有举债过，所达成的利润水准令许多公司钦羡。汉诺瓦保险公司也相同，1969年当欧白恩的前任总经理亚当（Jack Adam）开始重建一套以人为核心的价值与信念的时候，汉诺瓦资产在保险业中仍敬陪末座。今天，该公司利润的排名居此项产业所有同行中的前四分之一，且其过去十年中的成长比该产业的平均成长率高50％。
福特（Henry Ford）的观察也是企业管理中的另一真知灼见：“依我的想法，每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。但我们常缺少等待结果的耐心。我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。我们轻率地把自己跟这精神力量切断了。我相信总有一天，我们能挖掘出这种创造未来精神力量的来源。”
“自我超越”是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。
不断厘清“愿景”与现况
“自我超越”虽然是以磨练个人才能为基批，却有超乎此项目标的最高鸽的；它虽以精神的成长为发展方向，却超乎精神层面的纤发之上。自我超越的意义在于以创造，而不是反应的观点，来面对自己的生活与生命。就如与我长期共事的弗利慈（RobertFritz）所说的：“古往今来，几乎每一个文比都有艺术、音乐、舞蹈、建筑、诗歌、历史故事、陶器与雕刻等。创造的欲望不会受信念、国籍、信条、学历或时间的限制。这种冲动存在我