而不自知。所以每当我们开始思维，就会产生不一致性，因为真实世界已在转变而戏却照旧演下去。我们在戏中运作，定义问题，采取行动，‘解决’问题，然而却与所源出的周遭真实世界失去了联系。”
深度汇谈便是一种帮助人们看清思维“代表”（representative）与“加入”（participatory）这两种本质的交谈方式，使我们对思维的不一致性更敏感，和减少面对思维不一致时的不安。在深度汇谈中，人们变成自己思维的观察者。
我们可由深度汇谈中观察到思维是主动的。譬如在深度汇谈中，当冲突被摊出来时，我们很可能会感受到一种紧张状态，但是严格说来，紧张状态的来源是我们的思维。大家会说：“事实上，冲突源自于我们的思维以及我们执著的方式，而不是源自于我们自身。”一旦看清思维“主动加入”的本质，大家便会开始将自己与思维分解，而对自己的思维采取想更具创造性、而较少被动反应的立场。
增进集体思维的敏感度
在深度汇谈中的人也开始注意到思维的集体性本质。鲍姆说：“大多数思维的起源都是集体的，周围的每个人对自己的思维都有程度不同的影响；譬如语言完全是集体性的，如果没有语言，我们所知道的那些思维不可能存在。”我们所持的大多数假设，来自文化上可被接受的假设之中，很少有人学会真正自己独立思考。
集体思维是一种过程，像是一个源源不断的水流，想法则像是浮在水流表面、而被冲上两岸的叶子，是那个思维过程所产生的结果。我们收集这些叶子，而把它们当作自己的“想法”，因为我们没看到产生想法的集体思维之流，所以误以为想法就是自己。
在深度汇谈中，人们开始看见在两岸之间流动的水流。他们开始加入这个可以不断发展和改变的、共同意义的汇集。鲍姆相信我们平常的思维过程，像是一个“网目很大的网子，只能同住水流中最粗、最大的要素”。而在深度汇谈中，一种超乎平日思维的敏感度发展出来，这个敏感度像是一个网目很细的网，能够搜集思维之流中不易察觉的意义。鲍姆相信这个敏感度存在于真正智力的根部。
因此，依鲍姆的看法，集体学习不仅是可能的，而且对于发挥人类智力的潜能至关重要。透过深度汇谈，人们可以互相帮助，觉察彼此思维中不一致的地方，如此集体思维才能愈来愈有默契。我们很难在此为默契下一个简单的定义，因为它不是和谐、一致、有秩序等所能表达的。
然而，我们的重点不在于强求某种抽象的默契，而是在共同努力增进全体参与者对于所有可能形成的“不一致”的敏感度。矛盾和混乱或许是不一致的必然现象，但是最根本的不一致，还是在我们的思维产生了不是真正想要的后果。
有效的深度汇谈
鲍姆认为深度汇谈有三项必要的基本条件：
一、所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前。
二、所有参与者必须视彼此为工作伙伴。
三、必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。
这些条件可以降低彼此间意义流动的阻力，有助于群体内意义的自由流动。就像电路中的阻力会使电流产生热量，浪费能源，同样的，群体若以一般的方式运作时，也会像电路那样浪费能量。深度汇谈中会有一种“像超导体内的冷能源般”（在超导体中，由于电阻差不多为零，电流在其中流转时，只会产生微少的热量），能够使本来可能造成意见不和的“热话题”（可能引起争议的话题），变成可以讨论的主题，甚而变成窥见更深入见解的窗户。
一、“悬挂”假设
“悬挂”你的假设的意思是，先将自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察。这并不是抛弃、压制或避免表达我们的假设，更不是指发表意见是一件坏事，或者应当完全消除主观意识，而是察觉和检验我们的假设。如果我们一味为自己的意见辩护，或未察觉自己的假设，或未察觉我们的看法是以假设而非事实为依据，我们就无从悬挂自己的假设。
鲍姆认为一个人一旦坚持“事情就是这样”，深度汇谈就被阻断。因此深度汇谈时，必须非常用心，因为“心智倾向于避免悬挂假设，而采用没有商量余地及非常肯定的意见，以使我们觉得必须为它辩护。”
以一家高度成功的科技公司最高层管理团体的深度汇谈为例，参加的主管都觉得公司内的研发部门与其他单位之间存在很深的歧见；这个歧见是由于该公司自创办以来，一直重视研究发展。该公司在过去三十年之中，率先推出一连串轰动市场的创新产品，并成为该项产业的标准。产品创新是该公司市场声望的基础。因而，即使这个部门间的歧见造成了许多问题，还是没人有勇气把它提出来谈论。该公司长久以来十分珍惜它的技术领先地位，并且赋予具有高度创造能力的工程师，追求自己产品愿景的自主性。
当被要求谈论“悬挂所有的假设”时，行销主管问道：“所有的假设？”“是的，所有假设。”他得到肯定的回答，但是看起来很困惑。在接下来的谈话中，行销主管承认自己心中持有研发部门自视为公司得胜关键的假设，并由此他进一步假设这使研发部门漠视可能影响产品发展的市场资讯。研发部门经理这时表示，他也假设别人是这样看他，而令人意外的，他觉得这个假设限制了研发部门的效能。于是双方都体认出这些假设全是“假设出来的”，而不是经过验证的事实。结果，接下来的深度汇谈变成很开放，对一些看法进行不同的探讨，讨论之诚恳和深入是前所未见的。
“悬挂假设”，很像第十章“心智模式”所讨论的反思与探询技巧中所看到的“跳跃式的推论”与“探询推论背后的论证”。但是在深度汇谈中，悬挂假设必须集体去做。团体悬挂假设的修炼，可以让成员更清楚地看见他们自己的假设，因为此时可以把自己的假设跟别人的假设对照。鲍姆认为悬挂假设是件不容易做好的事情，这是因为思维本质的缘故；思维会不断的使你深信，事情原本就该如此。团体悬挂假设的修炼，是此种错觉的解毒剂。
二、视彼此为工作伙伴
团体的成员只有视彼此为工作伙伴，才能共同深入思考问题和发生深度汇谈。视彼此为工作伙伴很重要，因为在团体沟通的过程中，彼此的思维会不断地补足和加强。把彼此视为工作伙伴，能产生较好的互动。这看似简单，但是它能够使情况大为改观。
视彼此为伙伴，对于建立一种成员彼此间关系良好的气氛，以及消除深度汇谈时由于阶级差距所带来的障碍有所帮助。因为在深度汇谈中，人们确实觉得好像他们是在建立一种新的、更深入的了解。彼此视为伙伴，看似简单，却极为重要。我们跟伙伴与非伙伴的交谈方式不同。有趣的是，随着深度汇谈的进展，团体成员会发现，甚至跟那些原先与他们没有多大共同处的人，也发展出伙伴的感觉；其中关键在于彼此视为伙伴的意愿。此外，将假设悬挂出来也常令人觉得不安，视彼此为伙伴可以减少这种不安的感觉。
工作伙伴的关系，并不是说需要赞成或持有相同的看法。视彼此为伙伴真正能发挥力量，反而是在看法存有差异的时候。虽然伙伴的感觉，在每个人都赞成的情况下较为容易产生；但如能在意见出现重大不一致的情况下，发展出此种视“反对者”为“意见不同的伙伴”的想法，则收获更大。
鲍姆认为在组织进行深度汇谈是极不容易的，主要是由于组织阶层会使伙伴关系难以建立。他说：“阶层和深度汇谈是背道而驰的，而组织要避开阶层结构很困难。”他问道：“那些掌握权力的人真能和部属平起平坐吗？”这样的问题对组织中的团体有几项启示。第一，每一位参加深度汇谈的人，真正想要得到深度汇谈好处的意愿，必须高于保持阶层优势的欲望。在组织的深度汇谈中，不但要除去因地位高而可能占优势的情况，同时要避免因地位低而害怕陈述自己看法的情况。深度汇谈是极有趣的，但需要有意愿多方探索这些被提出的新构想，并检验和测试它们。如果过度关切谁说了什么，或自己的想法是否愚昧可笑，“深度汇谈”就不再是有趣的过程了。
悬挂假设及视彼此为伙伴这些条件一定要确实做到。我们发现，在团体中，如果每个人事先知道他在深度汇谈中被期望什么，则许多组织中的团体都具有接受这项挑战的能力。事实上，我们在内心深处都有深度汇谈的渴望，特别是在针对最重要课题的时候。但这并不意味在组织内深度汇谈总是可以做到的；如果参加深度汇谈的成员，不愿奉行悬挂假设与建立伙伴关系的条件，是不可能做到深度汇谈的。
三、掌握深度汇谈精义与架构的辅导者
缺乏熟练辅导者的情况下，过去的思维习惯会不断把我们拉向讨论，而拉离深度汇谈。尤其是在发展深度汇谈成为团体修炼的早期，我们习于将思维所代表的假设视为真相本身，相信自己的想法比别人的更正确，并怯于在众人面前将自己的假设悬挂出来；至于要将“所有的假设”都悬挂出来，更是令人感到不安。（总是该有一些假设要保留一下吧；否则叫我怎么做人？）
一个深度汇谈的辅导者必须做好一个“过程顾问”（process faclltator）的许多基本工作，这包括帮助人们了解他们自己才是过程与结果的“主人”——对深度汇谈结果负成败责任。如果辅导者未能扮演好角色，让成员感觉某项话题被刻意地禁止，成员便会开始抱着保留的态度，而不愿悬挂假设。辅导者也必须保持对话的进行顺畅而有效率。如果有人在不该讨论时，开始把过程转向讨论，辅导者要能及时识别并佐正之。更重要的是，辅导者对于进行中的汇谈过程，总是小心翼翼地拿捏应该启发或直接协助，且不以专家的姿态出现，以免有些成员因过份注意辅导者而分散了注意力，或疏忽了自己的想法及责任。
除此之外，辅导者的另一项功能是：基于他对深度汇谈的了解，使他可以透过参与去影响深度汇谈发展的动向。譬如，在某一个人作了某项观察与推论之后，辅导者可能提醒大家：相反的情况也可能是对的。也就是说，除了担任深度汇谈的提醒者之外，辅导者的参与也是一种深度汇谈的示范。深度汇谈的艺术在于体验其中的意义，也就是看清当下需要说的话。辅导者只在必要的时刻讲话，而且做正确的示范，这比任何抽象的说明更能加深他人对深度汇谈的体认。
当团体养成了深度汇谈的经验与技能，辅导者的角色渐渐变成不那么重要，或可以成为参与者之一。一旦成员深度汇谈的技巧养成了，团体就养成一种没有领导者的群体。在习于深度汇谈的社会中，通常不需要指定辅导者。譬如，许多美国印第安族群，深度汇谈的修炼境界便已高达如此；其中巫医和智者各有他们自己的角色，但是群体能够靠自己开始进行深度汇谈。
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