们终于明白除非改变结构本身，否则会一直深陷在这样的结构中，而使工作与家庭间无法达到稳定的平衡，因为这个结构会一直推着你朝向不均衡状态移动。
个人坚持立场
因此要改善工作与家庭之间的不均衡，第一件事就是走出这个结构，诚实地自问兼顾工作与家庭是不是你的愿景？你有多认真地在思考这个问题？这不是一个无关紧要的质问。如果能兼顾二者很简单，应该有很多的人已经做到了。有许多人在为这个问题伤神，却很少有人用心选择达成他们所想要的平衡。
用心选择会使我们将设定在家庭的时间，视为明确的人生目标。譬如，你晚上几点回家？那么晚餐会议将如何安排？周末将如何安排？《财星杂志》中曾有文章描述几位主管决心一个星期将有多少个晚上在家里晚餐、放弃周末打高尔夫、减少晚上的业务会议。这些看似无关要紧的行动，正是把兼顾的愿景化成确切目标所必需的基本动作。只设定目标而没有一个真诚的愿景时，一旦发现目标很难实现，很可能因而退缩。
在某些组织中，管理者如果表明坚持兼顾工作与家庭的愿景，在工作生涯的机会上可能要付出一个代价。在许多时候，采取这样立场的人常会赢得同仁的尊敬——那些同仁在心底可能也希望能如此坚持。然而采取这样的立场也会造成人际间的冲突，尤其是在那些下定决心兼顾工作与家庭的管理者和不是如此的人之间。对于这种情况，除了自我超越与厘清对工作参与的原则以外，没有更简单的解决办法：
●认清对你真正重要的是什么。
●作一个选择（承诺于真正重要的）。
●诚实地对周围的人说出你所作的选择。
●不要勉强他们同意或表面支持你的选择。
毕竟，个人对工作与家庭所作选择的后果如何，还将视整体组织气候而定。
组织善尽其功
在传统组织中，家庭与工作之间的冲突，常是限制个人和组织学习的最大障碍。这种家庭和工作间的冲突，使组织的成员心神耗尽、欲振乏力。他们无法开发存在于学习型组织、学习型个人与学习型家庭之间潜在的综效。
欧白恩说：“这是一件讽刺的事情，我们花了这么多的时候与金钱，想要设计出优良的训练课程，开发组织的领导力，却忽略了一个已经存在的结构，而这个结构对工作原应有正面影响的。因为真正的学习型组织的领导技能，也是有效地为人父母的技能。学习型组织的领导需要协助人们厘清和追求愿景，晓以义理，帮助人们发现问题背后的原因，并赋予他们作选择的权限和能力；这也正是有效地为人父母最佳的写照。有许多不成功父母的事实，更加显示我们没有替为人父母者创造学习的环境，正如我们没有为培养领导者创造学习的环境一样。”
欧白恩说出了我所认为来日管理者所关心的主题：让丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相得益彰。工作与家庭之间界限分明的旧世界正在消逝，界限模糊的新世界出现了，然而目前只有极少的组织开始正视这个新世界的来临。
在旧世界里，男人工作而女人留在家庭养育子女。今天，在管理人士的家庭里，父母之中有一位留在家里的，只占51。5％，有28％的家庭父母都在工作或是单亲家庭。父母都不在家的家庭所古的百分比则继续在上升。这暗示着家庭方面的课题在组织中将会愈来愈多。
过去，个人花大部分的心思在自己所关心的事务上。公司所要求的也只是“以一天诚实的工作，赚取一天诚实的报酬”。学习型组织之中，刻意地将个人与组织的界限变得模糊。学习型组织和成员订定一种帝普雷所谓的盟约。这个盟约的要义是组织承诺支持每位员工充分自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。不论有意或无意，使工作上的成功与家庭的成功变成“二选一”的命题，是违反盟约的行为。
抛弃双重标准
我相信这些改变将使更多的组织正视这个早就该做的事情。现在的组织必须要能够对工作与家庭的平衡有更大的贡献。组织想要开始发展这方面的能力，有许多举措可以参考。其中像是提供单亲父母白天照顾小孩的服务，已经有许多公司采行。但是还有更多可做的，例如：
●将自我超越视为组织哲学与策略的一部分，而加以推广（请参考本书第九章）。
●承认并接受家庭与事业之间的冲突，并把这些议题排入有关的讨论中，尤其是有关两者之间时间分配的讨论。
●必要的时候，给与员工有效运用家庭时间的咨商与指导（有许多教养子女与家庭关系的难题，不完全是时间不够引起的，而是父母不知道如何有效处理这些问题）。
当然还可有许多其它的方式。但是其中最重要的是，首先要承认学习型组织是无法建立在破裂的家庭与紧张的人际关系之上的。
工作与家庭之间的冲突，不仅是一项时间的冲突，也是价值观的冲突。主管在权威组织中学到的所有习惯，正是使他们无法有效地为人父母的那些习惯。已经习惯在办公室撕破别人自尊的主管，在家里如何能建立子女的自尊呢？从学习型组织的五项修炼所学到的价值观与习惯，可以养育家庭也可用于企业。那是一种良性循环：一方面，扮演好父母亲的角色有助于成为善于学习的管理者，另一方面，善于学习的管理者也是为人父母的良好准备。如果组织所培育出的价值观，能够与大家的核心价值观相互调和，这些价值观就对工作和家庭具有同样的意义，工作与家庭之间的冲突也将大为减少。惟有如此，管理者才可能不再过着双重标准的日子，而开始成为“一个人”。
第18章 微世界：学习实验室巡礼
人类透过经验直接学习的效果最好。我们以尝试错误的方式学习走路、骑脚踏车、开汽车与弹钢琴等；一面行动，一面观察自己行动的后果而作调整。但是这样边做边学，只有在自己行动得到的回馈快速且明确的情况下才有效。当我们在一个复杂系统中行动的时候，行动的后果往往是既不直接，也不清楚。这些后果在时间和空间上常与我们相隔很远。这导致认经验学习的困境，也就是在第二章所叙述的学习智障之一：我们从经验学习的效果最好，但是在未曾经验过自己的决定所产生的后果前，我们怎样学习？
本章中所介绍的“微世界”（microworld），能够使管理者与管理团体开始从实验中学习最重要的整体性课题。微世界的特点之一，是可压缩时间与空间于一实验状况中，因此虽然在真实世界中，我们的决定所产生的后果是发生在将来，还是可从实验中学习。下述以电脑为基础的微世界，也许是一种新的学习方式，但透过微世界来学习的原理，实际上我们都不陌生。
当孩童跟玩具娃娃玩耍的时候，他们是在排演与他人互动的方式。当他们玩积木的时候，是在教自己空间几何学与力学的基本原理。等到稍大，他们将透过荡秋千学习钟摆原理，透过跷跷板学习杠杆原理。娃娃、积木、汤秋千与跷跷板，是教育理论家所称的“过渡对象”（transitional object）；而游戏教室或游戏场地是一个具体而微的世界，小孩在此微世界中可以安心地玩耍。透过在微世界中以过渡对象做实验，孩童在玩游戏以外，还发现与真实生活相关的原理，并发展生活技能。
他们的学习速率惊人，才三、四岁，孩童就学会了几何学与力学的基本原理。他们学习语言的能力，更令许多人工智慧专家承认，即使是最神奇的人工智慧机器，也望尘莫及。他们学会了许多与家庭生活有关的“社会系统”，例如办家家酒。这些都是孩童从自己的游戏天地中学习而得的。
管理者的过渡对象
事实上，透过过渡对象与微世界来学习，并不限于孩童时期。航空工程师从事风洞试验用的模型，以及轮船设计家在波槽中的模型船，也都是微世界中的过渡对象。管理者也有过渡对象与微世界。当一个工作团体到急流中泛舟，或在户外进行建立团体的活动，他们也是在创造一个微世界，供作反思与改善一起工作的方式。人事幕僚为可能担任主管的人选设计的角色扮演练习，也是一种微世界。在许多不受干扰的地方进行的团体省思聚会，也属于一种微世界，本书“团体学习”一章所讨论的深度汇谈聚会就是一例。顾问常担任各种过渡对象：一个供作探索新机会、和不同事业构想的安全反响板，可以在没有风险的情形下，直接将构想付诸演练。
但是现有可供管理者练习的微世界效用有限。譬如，建立团体的一些练习可以产生对学习过程深入的洞识，但是它们通常不能够衍生出与策略性企业课题有关的新见解。角色扮演的练习可以协助发展人际关系的管理技能，但是无法显示人事政策与制造及行销政策的搭配是否良好。最重要的是。现有的微世界很少能够培养个人或团体有效处理复杂性问题的能力；在精心打造新策略、设计新结构与营运政策、或规划重要的组织变革时，很少能够掌握住管理团体所遭遇的动态性复杂。
现在有一种新型的微世界正在兴起：个人电脑使复杂的团体互动之整合成为可能。这些新的微世界可以让小组反思、揭露、检验与改善他们赖以处理困难问题的心智模式。它们是设计用来塑造愿景，与实验各种达成愿景的策略和政策。它们逐渐成为一种新型的管理团体“演练场”，是个团体在处理最重要的企业课题时，学习如何共同学习的地方。
我相信微世界将被证明是实践学习型组织各项修炼的一项重要技术——一透过帮助我们重新找回从游戏中学习的力量，来达成构想。壳牌石油公司的前企画主任德格认为，组织的学习发生方式有三种：透过教学、透过“改变游戏规则”（例如开放与地方化）、透过玩游戏。玩游戏是目前最少用，潜力却最强大的方式。在微世界中，复杂的企业课题可以透过尝试新策略与政策，看清可能发生的情形，但却不会有失败的成本，也不会有组织中或明或暗的、抑制尝试的行为。这对于磨练自己和团体的学习技能有相当的助益，因为在没有失败引起的成本压力下，反思的心灵活动可更无束缚地进行，激发出更好的策略。
今天，提供管理者做实验的微世界所探究的，包括控制成长到产品发展、品质改善等各式各样的课题，并兼跨服务业和制造业。这些实验以系统基模、团体学习的洞识为基础，并以心智模式进行。要使“管理团体演练场”成为学习型组织平日习用的一种技术，我们仍有一大段路要走；但是日臻成熟的相关重要原理与工具，正为我们指出这是一条正确的道路。
接下来是介绍从三个背景悬殊的企业所发展出来的微世界，这些实例可以说明微世界对策略性与营运上的课题，能够提供启示的范围：
［微世界一］未来的学习：在其中，管理团体可以发现一个刚制订的策略有哪些内在矛盾。
［微世界二］看出隐藏的策略性机会：在其中，一个团体实验其成员的心智模式，