氖焙颍苌偬突б蟾没蚋嘀掷嗟姆瘢词乖己灿惨肺收庖坏悖突ǔ；卮穑骸八坪醪淮恚嵌晕颐抢此嫡嬲匾氖牵愕南鄞砜筛颐嵌┑ザ�5％的折扣。”他必须承认自己是最高管理团体中，惟一主张以服务品质取胜的，甚至他自己有时也不由得感到迷惘。
然而，约翰对于认为透过更好的服务，可以取得竞争优＿的信念，仍然坚定不移。因为无法化解不同的看法，他们同意设计一个微世界，使用各种不同的策略进行实验；而这个微世界是针对团体成员心中假设的相同部分所设计的。这些假设中相同的部分有下列几方面：
●区别来自客户的主要采购（例如客户要建立一座新设施）与次要采购（例如客户只就现有旧棚架更换）。
●主要采购客户在两次购买中间的间隔时间。
●客户对于设计与制造品质的评价为何？
●价格对购买率的影响。
●目前花在支援经销商的经费有多少？
这个微世界共有比尔、约翰与公司另外两位管理团体的成员参加，这两名成员是销售经理吉姆与配销经理汤尼。
这四个人分成二组。比尔与约翰组成公司管理团体，共同决定要投资多少经费来帮助各地经销商建立提供客户服务的基础。吉姆与汤尼组成销售部门，决定为了达到销售目标，每季价格要订多少折扣。在实际运作上，确实是由不同的管理团体分别作这两种决定。然而目标则是相同的：使公司在这五年期间达到可能的最高利润。
模拟一开始，有一个由我们预设的短期经济衰退造成新订单下降。吉姆与汤尼希望维持市场占有率，因此主张以提高折扣率因应。此时市场占有率相对上虽然保持稳定，利润却下降，因而比尔和约翰必须削减对支援经销商服务品质的投资。透过他们的共同努力，头一年市场占有率保持稳定，利润只略微下降。
不幸平安无事的日子并不长久。在接下来的两年之中，吉姆与汤尼发觉必须逐渐提高折扣。为了弥补持续下降的利润。比尔与约翰花在支援经销商的经费愈来愈少。与模拟游戏刚开始时相比，在第三年结束之前，价格折扣上升25％，利润下降20％。虽然市场占有率保住了，团体成员对自己的经营绩效并不觉得满意。
在接下来的讨论中，吉姆与汤尼认为模拟肯定了自己认为价格竞争力很重要的假设。吉姆说：“在实验中可看出客户要求的折扣似乎愈来愈高。当我们设法稳住去年所订的折扣，销售量迅速大幅下滑，”他又说，下滑的速度远比他们在游戏开始时为快。比尔则说实验一点也没有改变他认为价格比服务重要的想法；他与约翰发觉提升对经销商服务品质的支援，对客户订单的影响不大，而削减对经销商服务品质的支援，看得到的负面影响也很小。但是他百思不解整体获利能力为什么会下降，尤其这正与密多兰公司这几年发生的情形一致。
突破心智模式
这时候比尔静下来深思，最后建议四个人再试做一次实验。“我们何不试试如果不要大幅提高折扣，而采取增加对经销商服务品质的支持，并稳住价格的策略，看看会出现怎样的结果？反正这只是一个游戏。”其他人看不出这样做有什么用，但是也找不到拒绝的理由。
起初，他们所担心的出现了。客户的订单下降，利润同步减少，原因是营业收入减少，而支援经销商的经费增加。在第二年结束的时候，销售量还是下降5％，利润下降12％。吉姆与汤尼都怀疑是否有必要再坚持不打折扣的政策。约翰指出订单不再下降已是好现象，应该要有耐心。第三年开始好转，销售量和利润开始增加。他们继续玩下去。到了第五年，销售量与利润都远高于开始时的水准。团体成员觉得不可思议。
当他们更详细探讨这两次模拟中到底发生什么时，发现在运作的模式中有一个增强环路。这个流程倾向于增强一开始所作的假设。在第一次的模拟之中，降低价格造成利润下降，因而减少投资，服务品质也随之下降。客户在不满意的情形下，吵着要更低的价格。到游戏后段，虽然努力想以改善服务品质吸引客户，但是长久以来品质不佳的服务，已难挽回客户的信心，使公司面临更大的降价压力，如此周而复始。
相反的，在第二次的模拟中，同一个增强环路由恶性循环变成良性循环。比尔与约翰开始重视客户服务，投资于经销商，服务品质渐渐改善。这在短期看不出差异，因为客户对改善后的服务，必须经过一段时间才会体验出来。投资于服务的利益要几年之后才有收获的原因是：棚架并非短期消费品，它的使用时间约2至4年，这样的时间间隔，滞延了改善服务品质所带来的结果。这是在实验中发现的、一项以前未曾重视的因素。
他们有一项极重要的发现是：结果两人的说法都是对的。比尔坚持服务没有价格重要是对的，在短期之内确实如此，特别是密多兰公司的其他同业竞争者也只勉强提供些基本的服务。因此，客户并不愿期望更好的服务，也不会自动要求更好的服务。即使哪一家厂商提供较高标准的服务，客户也抱着怀疑的态度。另一方面，约翰也是对的，由这个微世界的模拟结果可知，提供更好的服务是一项潜在的竞争武器（其中所模拟的相关假设，也是由该公司实际的行销研究结果中革取出来的）；然而关键在于让客户以服务品质为重之前，必须先让他们体会更佳服务的好处。这也就是说，任何服务品质导向的策略都必须是长期性的策略。
此外，在微世界里的经营决策过程，出现了一些团体与公司其他主管饶富趣味的互动模式。在每一次的游戏中，他们尚未采用约翰的方案，两组的决策者各自迅速而不假思索地以密多兰公司惯例的方式作决定。扮演公司角色的这一组人（比尔与约翰），在一个与地方销售人员（吉姆与汤尼）分隔的世界中运作。这两组人各自制定策略，并以几乎是对立的方式行动。在吉姆与汤尼持续提高折扣维持销售量之际，比尔和约翰异口同声地指责说：“要不是你们，我们应该已经赚钱了。”在一次设法取得协调的简短交谈之后，吉姆说：“让我们以公司原有的方法进行吧！你们过你们的桥，我们走我们的路。”吉姆与汤尼准备再次提高折扣。
事后他们四个人读谈话记录时，都觉得很好笑。经由谈话内容的反省，小组找出几项密多兰公司管理团体运作方式的特征：
●每个部门都认为在系统中，自己的部门最重要。
●当看到政策产生负面的效果时，咬定别人应对此负责。
●一味为自己的看法辩护，不深入探讨其他人的推理。
密多兰公司的微世界模拟实验不仅揭示了一些作决策时应避免的陷阱，也让大家在一种没有压力的状况下体会到，个人与团体学习的技能是非常必要的。这个实验让他们看清了，原先互动的方式使他们无法更深入地探究及解决重要的课题。只要不改善这种互动方式，他们仍将是摸象的“瞎子”。
＇微世界三＇：发现尚未运用的杠杆点
到此为止所描述的微世界，是使用在一到二天的管理会议上，目的是将隐藏在内心的假设浮现出来，作为重新思考重要问题的基础。然而，这些只代表“未来演练场”的一幕，管理团体可以经常在其中重复演练，借以研拟策略、辩论将要发生的重要议题、不断扩充他们对经营事业的知识和学习的技能。接下来的个案取材自汉诺瓦保险公司一连串的研究计划，此项计划的目的是产生一个“学习实验室”，使其成为汉诺瓦管理团体一项特有的功能。在这个学习实验室中，我们可用模拟的微世界学习如何深入地探询，并测试在今日的组织中缺乏且迫切需要的构想。
在汉诺瓦的学习实验室中提出的问题，不仅关于保险；在诸多理赔核算工作细节的背后，所发现的是在各种服务业中重复出现的一组互动的变数，包括从银行业到快递服务、医院、大学、旅馆等的问题。在这些服务业的环境中，都有使服务品质不易维持的整体力量在运作，包括轻易自满而阻碍了进步的力量；想只靠一些数字来管理，导致慢性产能不足，最后造成员工工作过度，客户不满意；为了多得到一点利润而错失了能大幅提升品质和利润的机会。总而言之，所有的服务业都很容易错过真正成功的杠杆点。
理赔学习实验室
来到理赔学习实验室的管理者，是为了培养对成本与品质更整体性的了解；尤其对于保险业者和他们的客户而言，没有比这两项更重要的课题。不断升高的保险成本，已使保险业濒临危机。在美国许多州，医生因付不起业务过失所赔的保险费而歇业。工人薪资与健康保险的成本，成了许多美国企业减少竞争力的主因。譬如，目前日本汽车厂的保险费占总工资的8％，而美国汽车厂则高达20％。公司再也负担不起为许多突如其来的重大灾难投保。以美国为例，在八十年代即将告终之时，全美国的消费者酝酿对节节上涨的汽车保险费作出反弹，带头的是加州一次公民投票，要求以公众表决的方式降低保费。
保险业者对这股抵制浪潮的反应是，责备每件事情；例如贪心的律师、政府的法规不合时宜、公共道德废弛及好兴讼的社会等。为了对抗这些“外力”，他们加强游说，扩大法务人员的阵容，并削减成本；然而很少有人能够认真检讨，他们自己的行动才是造成危机的主因。你将很快就看到，他们以为会有助益的措施，反而造成成本上升和品质低落——即使没有任何外力在推波助澜。
了解到上述情况以后，就可进入理赔学习实验室，开始实验。假想你是一个理赔核算地区经理。与另一位理赔核算地区经理坐在一部麦金塔个人电脑荧幕前面，玩着“理赔游戏”。你目前正参与总公司为期三天的研习会，而现在正进行到第二天。昨天，你与其他十五位地区经理都说出同样的关切与挫折感：要留住优秀的人才，并跟上工作负荷量很难（理赔核算员每年的流动率高达3O％到50％）；要一面改善品质，一面严格控制成本也很难。你也谈到对自己地区营业所的愿景和对公司整体的愿景。当天稍后，你花了一些时间学习系统思考，所以你现在已有系统思考的一些基本概念，并稍微了解怎样运用它来改善自己的日常工作。但是今天，当你第一次坐在代表一个典型理赔核算营业所的电脑荧幕前面，你明白自己仍然没有胆量去摸索这个游戏。在你面前的荧幕看起来并不容易，它像是飞机上的驾驶舱（图18—1）。
没花多少时间，你就摸熟了荧幕上的各个项目，毕竟所有的术语都是你在营业所天天用到的；幸好如此，因为有一个再熟悉不过的危机在第三个月就来袭了。在毫无预警的情况下，接到的理赔案件数目跳升了20％。你累积未结案的理赔件数增加的速度令人忧心。你的办公室人手不足，无法跟上进度，等候理赔愤怒顾客的抱怨激增。幸好你和你的搭档罗莎，都曾经处理过许多类似的危机，你们迅速作出反应。你们提高目标生产力，也就是