可供你利用…行业杂志、报纸。资料库，还有当今世界至为重要的因特网。你们当地的图
书馆怎么样？只要钻上几个小时，你就会发现大量信息和有价值的资源。
要了解你的竞争对手。出于〃有来有〃的原则，许多商界人士都会分享某些信息。比如说，
要是你在广告行业，那就在城里找到其他的广告业主管常去的咖啡屋之类的地方。要把你的
声音插进你们行业的〃嗡嗡声〃当中去。
无论你正在干什么，你都有这样的机会，那就是总有什么人在什么地方干过与你相似的
事情。从别人的成功和教训当中去学习。珍惜你宝贵的时间，别去做无用功一再去重新发明
轮子！
特殊的研究秘诀
利用这些经过检验的秘诀去激发你的研究工作。
在我进行关于此书的研究时，我曾拜访过数十位前麦肯锡顾问。在系统地回答我的特殊
问题时，他们同时还给我讲了许多在麦肯锡生活的不同方面取得成功的秘诀和技巧。下面就
是使得你的研究更富成效的一些秘诀：
从年报人手。如果你想在公司里尽可能快速地前进，处于第一位的机会就是年报。年报
很容易得到（现在许多公司都在网上发布年报），而年报中包含了除财务数据之外的大量信息。
当你拿到一家公司的年报的时候，首先要看的应该是年报前面的〃股东信息〃或〃董事长评论
〃。只要你仔细地阅读这一部分，而且是用略带怀疑的眼光去看问题，你就会发现大量内容，
比如公司上一年度的业绩，管理层对公司未来定位的考虑，还有公司为达到这一目的而制定
的战略。一般你还会快速地测览一下诸如股票价格、收益、每股盈利之类的关键财务指标。
深人研究年报，你会发现关于这家公司的经营单位和生产线的信息，其高级管理人员都是些
什么样的人，公司的办公和生产设施的地点。然后你就可以钻研这些数字了。
公司的年报会让你的研究迅速启动。
找出暴露出来的东西。在你已经收集了关于你所研究的问题的某一特别的方面的大量资
料之后，要找出暴露出来的东西…那些特别好或特别差的方面。利用计算机很快就可以勾
勒出一副图画。
例如，假定你正在收集有关你们公司销售队伍的资料。把每一个销售人员的平均销售量
输进去，然后按照销售人员的账户的数字大小（比如说，最近3年的业绩）进行划分。把这
些数据输人你最喜欢的电子数据表软件，按照从最低到最高把平均值进行分类。然后看一看
最好和最差的两三个数字。恭喜，你已经发现了一个很有意义的研究领域。只要搞清楚这些
数字为什么会这么好或这么差，你就会在解决问题的道路上大踏步前进。
找出最佳经验。有句老话，无论你干得有多么出色，总是〃山外有山，天外有天〃。这一
点无论是在商界还是在其他什么地方都是一样的。因此，找出这一行中目前的业绩最佳者，
然后去模仿他们。这往往是对付不佳业绩的速效药。
一般在图书馆里你是找不到最佳经验的。你必须进行创造性的思维。如果你的一些竞争
者拥有最佳经验，他们可能不会告诉你自己的秘密。去跟这一行的其他人交谈：供应商、消
费者、华尔街的分析师、来自商学院的朋友，等等。
有时候在你的公司里就能发现最佳经验，某些人、某个团队或者是某个部门的业绩超出
了公司的其他人、其他团队或其他部门。把原因找出来。找到在整个公司实行最优秀的表现
者的秘诀的方法，结果一定是对你的事业的巨大回报。
第8章 进行走访
关于麦肯锡的走访
在麦肯锡的每一个项目中，团队中的一些人都要进行走访。在大多数项目中，麦肯锡团
队都要进行大量的走访。总有一些人拥有团队需要的信息：客户公司的主管、生产线上的监
工、供应商、顾客、行业专家，甚至是竞争对手。走访是麦肯锡顾问填补其知识结构缺陷并
增加其关于客户的经验和知识的一种办法。
在麦肯锡解决问题的程序中，走访是如此重要的一个部分，所以在本书中要将其与研究
分开来单列一章。从阅读杂志文章、书本、学术文章中，你可以学到很多东西，但是要得到
关于企业的实际情况，你必须向那些处于第一线的人们提问，并且要从他们那里获得答案。
走访是有其自身存在合理性的一项技巧，但绝大多数人对如何进行走访却没有什么概念。
你也许会认为，虽然麦肯锡风格的走访对需要快速了解不熟悉行业的管理咨询顾问们而
言是一种不错的技能，但它对处于更为固定位置上的主管们的用处却不大。我不同意这一观
点。在今日的商界，从最低层的初级经理到最高层的高级副总裁，无论你是谁，你都可能发
现．自己处于这样一个境地，即你需要别人头脑中的信息。你有可能被分派去一个具有多重
功能的团队工作，而这个团队是兼并组成的企业的一个部分；你还有可能被任命去建立并经
营一个新的企业。这种可能性是无穷无尽的，所有这些可能性都要求你借助于他人的大脑，
与人交流，或者是加快工作的进度。你喜欢怎么称呼它都行，只要你提出问题而且要得到答
案，那就是走访。
在这一章里，我将带你了解走访的全过程，从走访提纲的准备直到书写你的感谢便签。
如果你没有从头至尾地阅读本书的其他章节，那就先读这一章。我想你可以从中学到在其他
地方学不到的许多非常有价值的东西。
做好准备：写出走访提纲
当你进行走访的时候，要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也
不会看见的人呆在一起。因此要清楚你将要提出的问题。
当我问麦肯锡同事关于走访的最佳建议时，他们中的每一个人都说：〃写出走访提纲。〃
许多人憎恶被访问，至少是讨厌你占用了他们的时间。提纲是你从被访问者那里得到你需要
的东西的最佳工具，也是你利用好自己和他人的时间的最佳工具。
在构思你的提纲的时候，你必须考虑到两个层次。显而易见的是，首先你要把自己需要
答案的问题有哪些搞清楚。把它们全都写下来，别管顺序。其次，在走访中你真正需要的是
什么？你想达到什么目的？你为什么要跟这个人走访？这更为重要。把自己的目的定义清楚，
这会有助于你按照正确的顺序提问，并且也有助于你把它们恰当地表达出来。
在走访之前尽可能多地了解被访者会大有种益。她是不是一个很难打交道的老总，当你
问一个敏感问题时，她会不会厉害得要把你吞下去？亦或她是一个平庸的经理，她提出的要
求变革的请求在企业里根本没有人注意？也许二者都掌握同样的信息，但对于每一个人你要
采取的措施是不一样的。
在麦肯锡公司，我们是这样受教导的，作为一条规矩，走访应该从一般性问题人手，然
后再转向特殊性问题。不要一头扎进诸如〃你的责任是什么？〃或〃你在这个公司呆了多久
了？〃这类的敏感问题。从安慰性的问题人手。比如说，对这个行业的看法。这会有助于被访
问者〃热身〃，从而让你培养一种和谐的气氛。
在决定问哪些问题时，你也许会想到把一些你知道答案的问题包含在内。这听起来有一
点不合常理，但实际上这一做法非常有用。事实上，在问问题时设个〃圈套〃，这会在某些方
面让你洞察被访者的诚实程度和知识面。对于有些复杂的事情，你也许自认为〃知道〃答案，
但很有可能不止有一个答案，你应该尽可能地把这些答案都找出来。
把提纲写出来以后，你要再细看一遍，然后问问自己：“在走访结束之前，我最想问的3
个问题是什么？〃这就是当你走进被访者的办公室时应该集中关注的问题，在离开之前，这3
个问题你要想尽办法获得答案。有时候你甚至得不到这些问题的答案（见〃困难的走访〃一
节），有时候它们又得来全不费功夫。只要多下一点功夫就好办。最后，每一份走访提纲都应
该以我所谓的麦肯锡的原始问题结尾。在你把所有的问题问完之后，或者你剩下的时间已经
不多了的时候，把提纲放在一边，问一问被访者，看他有没有什么想要告诉你的，或者是有
没有你忘了的问题。一般情况下，被访者都会说没什么了，但一旦有什么，你就有可能会挖
到一个〃富矿〃。记住，只有在你所要访问的人了解自己的企业、了解自己的部门，或者是他
们的部门比你去干做得更好时，这种可能才存在。他们有可能了解对高层管理人员避而不谈
的问题：谁可以推动哪个部门、问题的症结在哪里。如果你有运气的话，有时候他们是会告
诉你的。
在进行走访的过程中，要注意聆听和引导
如果你想借用别人的大脑，那就在问究问题后让他们放开谈。大多数人都喜欢谈，尤其
是在你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下，这样
会保证走访按部就班地进行。
在走访技巧方面，麦肯锡的顾问们接受了大量的训练。教给我们的第一件事就“让被访
者清楚你正在听〃。我们是这样做到这一点的：在走访被访者的过程中，不断插入〃对〃或〃我
明白〃这样的口头语，甚至是只是〃晤一晤〃就行（我把这种特殊的做法称之为麦肯锡咕联）。
〃晤一晤〃两声也许不像回事，但它表明你正在注意听（甚至你正在走神也一样！），而且它给
了别人一个机会，使他们可以整理一下思路，歇口气。
我们还学会了通过肢体语言表达我们的兴趣。在走访被访者的时候，我们学会了稍微靠
她近一点。在她说完一句话时，我们会点一点头。我们总是记笔记。即便是被访者在说废话
（这种情况经常出现）， 我们也会拿出纸笔记下来。就像麦肯锡哈俄一样，记笔记暗示我们
正在集中注意力，这会保证我们在被访者真的说出什么重要东西时做好了准备。
当然，这一技巧也可能会用过了头。据公司的一则传闻，两位咨询顾问去拜访客户的一
位高层主管。项目经理先做了个自我介绍，然后开始问问题。这位主管详细地进行了回答。
在整个过程中，助手都在点头，同时边以令人惊讶的速度记笔记，边说〃对〃、〃晤一晤〃、〃
我明白了〃，就像教他的那样，但他自己一个问题也没有问。项目经理把接下来的问题问完了，
而这位助手只是不断地点头和说〃晤一晤〃。走访结束时，项目经理对主管花时间接受他们走
访表示感谢，然后两位顾问起身离开。在握手告别的时候，这位主管指着助手问项目经理：〃
他会不会说英语？〃
麦肯锡顾问进行走访的目的是为了得到别人脑子里的信息、经验