管理团队。他走进这个人的办公室，作了自我介绍。这个人回答说：〃哈米施·麦克德墨特？
你就是那位告诉董事会我一直拒绝实现我的削减成本计划目标的人？〃
在你的职业生涯中，如果你毫不退让地追求对商业问题的解决，你就会遇到类似哈米施
所遇到的情形。你在走访中如何来应付这种表露无疑的敌意呢？哈米施是这样做的：
他的话让我相当惊讶，尤其是事实并非如此。但我没有生气，我也没有驳斥他。我只是
简单地解释说，我认为他搞错了，而且我们的会见仍得进行。
他之所以那样做，部分是因为他是一个很难缠的家伙，部分是因为他想看一看我们是否
会退缩。如果有人说了像他这样的明显的错话，你必须指出来，不能退缩。
这一招对我们非常有用。其后他的几个下属走了进来，就我们所受到的不礼貌待遇向我
们道了歉。他们认为我们对问题的处理很有尊严，也很有力。我们同这个公司的不少重要人
物建立了信任，在后来，这种关系帮了我们不少忙。
这一策略的极限就是你在这个企业的职权的极限。麦肯锡的顾问们一般都得到了客户最
高管理层的支持，因此可以扛得住任何人。如果你没有这样的便利，那就要记住：如果你是
在跟一个比把这个项目授权给你的人的地位还要高的人谈话，那么在受到挑战时你有可能不
得不退下来。
并非那么具有敌意但却相当困难的情形是被访者拒绝向你提供信息。他们不愿回答你的
问题，或拒绝让你接触相关的文件或信息。当这种情况出现的时候，就该〃施展职权〃了。你
之所以去那儿问问题，是你的企业（或你的客户）中的某人让你去的。你要让他们清楚这一
点。如果他们仍然拒绝合作，那就得来一点硬的。必要的时候，当场给上司打个电话。也许
你没有必要这样做，我们只不过是建议应该把信息的闸门打开。你已经不在校园生活了，没
有人会说你是告密者。
走访时遇到心理学家所谓的消极进攻类型的人，你也会碰到困难，我把这种人称为〃蝶
谋不休者〃。你想什么他就说什么，但他们什么也不会告诉你，正如一位前麦肯锡的项目经理
所描述的：
我走进这个女人的办公室（在此之前我们已经拟了一个半小时的走访大纲），她告诉我她
只能给我半个小时的时间。在接下来的30分钟时间里，她开始就麦肯锡所从事的工作以及
麦肯锡为什么会来他们公司发表看法。在她谈完了这个话题之后，她又开始给我讲述她自己
的生活。我没有得到一句沾边的话。
对付蝶蝶不休者需要用旁敲侧击的办法。最为有用的策略就是在这个企业另找一个人，
让他告诉你你想知道的东西。如果蝶蝶不休者是惟一的消息源，那么也许你不得不让他的上
司告诉他一声。
最后一种类型的困难走访也是最难处理的。我可以想像的最为尴尬的情形莫过于你跟某
人面面相觑，而这个人很清楚，你所做的工作很可能就是让他开路走人，你自己也清楚这一
点。不幸的是，在这种情况下，除了〃尽职尽责〃之外，你却没有什么可以做的。你必须完成
自己的工作，而且你还不得不让被访者帮助你。除了完全公正地处理这一切之外，你既不能
生气急躁也不能情绪低落。换言之，根本就没有什么有效的办法。你只能内心平静下来，把
工作完成。记住，从来没有人说过生活是公平的。
一定要写感谢信
在跟人谈完话回到你的办公室后，要花一点时间写封感谢信。这不但很有礼貌，而且很
职业，有可能会在意想不到之处给你回报。
如果你的母亲跟我的母亲一样的话，那么在你还是个孩子的时候，她就一直这样教导你：
在你接受了别人的礼物之后，要写一封感谢信。我有一个很庞大的家族，所以每当节日或生
日之后，我好像都得花一个星期的时间写信给我的叔叔伯伯、阿姨婶婶、堂兄表弟，感谢他
们送给我的东西，不管我乐意不乐意都得如此。我妈妈总是盯着我，一定要让我把这些感谢
信写了（同时还要读一读，检查一下我的书法）。当时我并没有意识到，在我进人麦肯锡公司
工作后，这个习惯证明是一个很好的训练。
在你占用了别人半个小时甚至更长的时间与之谈话并从他那里获得了信息之后，你也应
该花一点时间以书面形式向人表示感谢。正如我的母亲所说的那样，这是个礼节问题。它说
明你珍惜被访者的时间以及他所做的事情。这样做也很职业化。在有你们公司抬头的信纸下
面写几行经过思考的话语，这会让人对你们公司刮目相看。我母亲教会了我避免使用感谢信
的俗套子“亲爱的XXX，感谢你……。我将永远珍惜这一切〃这样的套路在我还是个小孩的时
候就是不可接受的。今天它仍然不会被接受。这并不是意味着你写的每一封感谢信都需要写
成完美无缺、精雕细啄的散文精品。只要保证它读起来不像是计算机格式生成的信就可以了。
我把基本的感谢信文本存在了我的硬盘上，当我需要写感谢信的时候，我加以修改，以便它
适合特定的收件人。这样做要稍微多花一点点的时间，但这样做是值得的。这比我13岁时
容易多了，当时所有的感谢信我都得用手写。
有时候，一封感谢信会产生意想不到的回报。每一位麦肯锡的新人都听说过这样一个故
事：一位麦肯锡的咨询顾问需要对美国中部一家农产品公司的高级营销主管进行访谈。当他
打电话告诉那个人，他是麦肯锡公司的工作人员，想占用他一个小时的时间时，他受到了来
自电话那头的热情洋溢的欢迎。他被告之〃只管放心好了〃。当他经过长途旅行到达目的地后，
那人给他看了一封写在麦肯锡公司稿纸上的信件，这封信是15年以前的某一天由另一位麦
肯锡顾问写的，目的是为了对占用了这位主管的时间表示感谢。他把这封信装在镜框里，跟
他的大学毕业证书一起，挂在办公室墙壁的一个显要位置上。
有时候，一点点礼貌会带来长期的交往。
第9章 头脑风暴
关于麦肯锡的头脑风暴
当努力已经奏效，团队已经组建完毕，基本的研究也已经完成的时候，真正的工作就可
以开始了。头脑风暴是进行战略咨询的必要条件。它才是客户真正花钱购买的东西，因此一
定要正确对待。绝大多数的大型现代公司中都充满了智慧而又博学的管理人员，他们敢于而
且善于解决日常的商业问题。麦肯锡提供了一套新的思路，一种不局限于〃本公司思路〃的行
事方法。这就是当问题无法在其企业内部解决时客户所需要的东西，而其开端就是在会议室
里摆张桌子，几把椅子，一沓本子、铅笔和钢笔，几把记号笔，还有一块干净的〃白板〃。
在开第一次头脑风暴会之前，麦肯锡的顾问们都要做家庭作业。团队的每一个人都要阅
读从PD网和图书馆查得的结果。咨询顾问聚在一起，对基于基本研究之上的〃事实材料〃进
行分类。而项目经理和项目主管，可能还有更高级的咨询顾问则负责提出团队随后将进行破
坏性检验的最初的假设。
头脑风暴是要花时间的。一般情况下，麦肯锡的一个团队要花两个小时的时间开头脑风
暴会议，不会比这更短了。有些团队的负责人喜欢周末开会，尽管这不一定总能得到团队其
他成员的青睐。这些会议往往一直开到夜里，还得靠外送的比萨饼、中国菜和日本餐（我自
己最喜欢日本餐）来补充能量。我甚至能回忆起来，有些团队在周末开会时得带一两箱半打
装的啤酒（大概是为了激发思维）。麦肯锡的美国办公室保留有提供外卖服务的当地最受欢迎
的餐馆主菜谱〃，这些菜谱可管大用了。
进行成功的头脑风暴的至关重要的因素是一片空白的底版。如果你只是按照跟老路子一
样的眼光看待这些数据，那就没有必要召开会议。你必须把你的前提和偏见抛在会议室的门
口。只有这样，你才能自如地运用你头脑中的事实。
我喜欢把头脑风暴看作是鲁毕克的魔方。每一个事实都是小立方体的一个面。把这些面
这样转或者那样转，你就会得出答案，或者说，至少是答案之一。
我喜欢用的另一个比喻是洗牌。每个事实都是一张牌。当你刚打开盒子的时候，所有的
牌都是按顺序排的。多没劲！洗一下牌，或者把它们抛向空中，看它们怎么落地。现在你就
会发现一些有趣的形式：直的，平的，横七竖八地满屋子都是。当你把事实和想法抛向空中
时也会出现同样的事情。
在接下来的几节里，我们将研究麦肯锡头脑风暴的各个侧面，并且学习一些能使你的头
脑风暴更有效的技巧。
预先准备的力量
尽管头脑风暴对一些人而言有空想、校园清谈的内容，但事实上，有效的头脑风暴要求
先进行一些艰苦的工作。
头脑风暴的首要原则是在真空中你不可能成功地进行头脑风暴。在你去开会之前，对于
你要解决的问题必须要有所了解。不要一跨进会议室就指望每一个人都会为你的灵感喝彩。
就像麦肯锡的所有事情一样，不论你是领导还是仅仅是参与者，召开头脑风暴会议的时候，
都为你准备了一套方法。
如果你领会了第二部分的内容的概要，也就是说，你已经完成了研究工作，那么你的研
究工作就已经进行了一半。现在，要保证团队的每一位成员都了解你所了解的内容。把你的
研究整理成麦肯锡顾问所谓的〃整理好的事实〃，也就是说，把你所发现的要点和资料整理成
条理清楚的提要，然后把它传给整个团队的人看。如果你是负责人，那就要确保团队的所有
成员都要把他们的研究整理好。整理事实是比较容易的。这项工作不要求详细的结构，只要
动一点点脑子，想一想，什么东西比较重要、如何把它表达出来就行了。一旦团队的每一个
人都把所有整理好的事实阅读过了，那么到了产生思想的时候，你们就有了同样的知识基础。
一旦你吸收了团队的事实基础，接下来干什么呢？在这个问题上麦肯锡顾问分成两派。
第一派认为：〃你自己要熟悉问题和资料的框架。在会议开始之前不要试图拿出答案。〃相反
的一派则认为：〃一般应该有一个假设，否则的话，你会四处寻找主意，从而会浪费许多时间。
〃我是个坚定的折衷派…这两者都有道理。如果你提出一个假设，很好；如果你是团队的负
责人，你可能还应该提出个假设才行。不要走进会议室就说：〃这就是问题的答案。〃正确的
态度应该是：〃我认为情况可能是这样的。让我们大家一起来推敲一下这个假定。〃
你也可以提前进行自己的头脑风暴。不只