结构化
为了使情况介绍获得成功，你就必须设法让观众沿着一个清晰、易懂的逻辑步骤听下去。
我们在本书第一部分就回顾了麦肯锡解决问题过程的结构（参见第一部分的对MECE泰
然处之）。外界通常是以麦肯锡公司的情况介绍为媒介来了解其组织结构的。
每一次情况介绍都反映了组织者个人或团队的思维方式。如果你的情况介绍既拖沓又混
乱，无论你的介绍如何客观，听众肯定会认为你的思想也是既拖沓又混乱的。因此，不管你
在思考过程中运用何种结构，都应当把这种结构运用于你的情况介绍中。如果你采用的是麦
肯锡式的结构，那就把它运用到你的情况介绍中去吧。如果你更倾向于其他的组织原则，就
应当在你的情况说明中反映出来。当然，一定要保证你的思考过程结构严密并富于逻辑性。
我一再重申，如果你对麦肯锡式结构不适应或者并不符合你的思维习惯，就大可不必采
用麦肯锡式结构。我在商学院时有一位朋友，他是一位企业家。同其他许多企业家一样，他
具有非凡的洞察力和天生的冒险精神，但是他并没有刻意地组织其观点。他运用一些最基本
的原则成功地组织了许多情况说明会，这个原则就“告诉人们你打算告诉他们的内容，把你
已经告诉给他们的内容一再地讲给他们。”他一直沿用这种结构，而这种方式也确实见效。
通常，如果你惯用一种循序渐进式的结构，你就会希望听众按照你的节奏倾听你的情况
说明，而听众中往往有一些人对此缺乏耐心。麦肯锡的一位项目经理在为一名高级经理作代
理时就碰到了这样的问题，每当把有关情况说明的文件递给这位经理时，后者总是要从头到
尾翻一遍，因而在此后的会议进程中他便一直〃悄无声息〃。但是这位项目经理找到了一个解
决办法。在他的小组作最后一次情况说明时，他递给该经理一本里面全被粘在一起的蓝皮工
作簿，从而使得该经理再也无法翻页了。
记住：进行努力的边际效益是递减的
要抵制住在最后一秒钟被迫改变你的情况说明的诱惑。掂量一下进行这种改变与让你及
你所在的小组睡个好觉的价值孰轻孰重。不要让最佳方案变成优秀方案的对立面。
麦肯锡公司的员工是由一系列共同经历凝聚在一起的：培训计划、面试、熬夜等等。几
乎所有加盟公司的员工都有过的最普遍也是最无必要的经历就是直到凌晨四点钟仍然守在复
印室里，为明天（尽管实际上已经是今天）要召开的大型项目进展汇报会而等着装订有关情
况介绍的小册子。我曾经在一个清早“愉快地”用了两个小时将一个图表从已经装订好的蓝
皮工作簿中取下，而代之以一个新的表格，原因仅仅是因为一项打印错误。另一位同事和他
的项目经理也曾通宵达旦地工作，用刀片和胶棒把一些新的数字粘贴到表格上（这事发生在
计算机制表在公司广泛运用之前）。
许多商业人士和组织只接受完美的事物。在多数情况下，这是值得称道的：没有人会希
望出现所乘坐飞机的引擎上的上升螺栓装配的〃基本上〃还可以的情况。然而，当你在准备一
次情况介绍会时，即便面对的是最具实力的企业的最挑剔的首席执行官，也都不要让最佳方
案变成优秀方案的对立面。从某种观点来说，在正式情况说明会要开始之前，过于注重细节
的修修改改对价值的增加毫无作用。因此，在会议开始之前要学会识别这个临界点并对修改
范围设定一个限度。
不妨按照这种方式考虑一下：哪些事情是最重要的，是你的小组在情况说明会之前睡个
好觉还是找出文件定稿中存在打印错误？无论何种长度的文件都会存在一些打印错误，尽管
你检查得非常仔细并且使用了拼写检查软件（有时某些错误正是由于软件的原因造成的）也
一样。在极少数的情况下，那些打印错误必须改正过来，但这种情况也仅仅是在极少数的时
候会发生。最好的情况是你从容地参加情况说明会，既不疲惫也不邀遏，因为进行情况说明
本身压力就够大了。
为修改范围设定限度要依据一定的原则。如果你的情况说明被安排在最后就只需设定你
自己的原则。告诉自己以及你的小组，你希望文件被打印、复印、装订或者制成幻灯片，无
论你需要什么，一定要在重要时刻到来的24小时之前完成。在此时间之前尽可能地预演一
下，考虑一下讨论可能会提出的问题，哪怕最后只能在办公室休息一天也好。
预先准备好一切
一次好的商业情况介绍不应当包含有对听众而言一无所知的事物。在把客户的所有相关
人员召集进会议室之前；要把你所发现的内容让他们过一遍。
假定你们的最后一次情况介绍会刚刚开始。有关的调查结果必须保密，以免泄露到市场
上去。你和你的小组正同公司最高级别的领导会面，后者期盼着倾听你们的建议。你的上司
在场；你的上司的上司在场；公司所有业务部门的负责人也在场；首席执行官正坐在会议桌
的尽头仔细倾听你的汇报。
你开始发言了。〃女士们、先生们〃，你说道，〃经过几周详尽的调查研究，我的小组和
我得出如下结论，公司的发展要求我们在未来两年内把饰品生产的投资增加 75％。〃在你伸
手去取支持这项分析的第一个图表时，听众席中就已经传来了一阵低语声。配件部的负责人
被激怒了。他说，公司的未来肯定取决于配件。负责生产的副总也抗议道，公司没有那么多
资金。而饰品部经理则迫不及待地冲上来为你辩护。于是，你们在这个企业中的好日子便到
头了，好日子化成了一场吵架比赛。很显然，并不是每一个人都喜欢令人惊奇的情况出现。
为了避免出现这种灾难性的场面，麦肯锡咨询顾问引入了〃预先打招呼〃的方法。在他们
举行情况说明会或进行进展汇报之前，麦肯锡小组会将他们的发现私下里传达给客户企业的
所有相关人员。运用这种方式后，很少会在重大日子再出现意外情况。正如一位麦肯锡前项
目经理所说：〃在没有把我们的发现与各式各样的人物沟通之前，我们很少举行情况说明会。
否则的话就太冒险了。实际上，真正的情况说明会反倒变成了一场艺术表演。〃
当你预先打招呼时，必须牢记作为一名成功的咨询专家或企业诊断专家最重要的原则：
不仅要提出〃恰当〃的解决方案，还要把你的解决方案推销给客户。有时这只需要一些推销技
巧，而有时则需要作出一些让步。假定你走进了配件部经理鲍勃的办公室，告诉他你们的方
案是增加饰品方面的投资，而这将以削减配件为代价。他很可能十分不悦，但只要是你单独
同他呆在办公室里，就会更有把握使他耐心听完你的分析。
最后，这位配件部经理也许会信服（这简直太好了，接下来去说服其他人吧）；或者他会
提出一些过去你不了解但却会改变你建议的事实（请相信我，有时的确会出现这种情况）；或
者他会毫无余地地拒绝你的建议。如果出现最后这种情况，你就不得不与其协商。如果需要
作出的让步没有多大就接受它，以便继续前进，把事情推进下去；如果他的要价太高，那就
要尽量想办法绕过他。当然，如果他把你扔出办公室（一般不会发生，但也不是完全没可能），
你就碰上了一个问题，而且这个问题的重要程度是与配件部经理在企业中的权力是相一致的。
让我们再回到这一部分开头的情景。这次，假定你已经事先同参加会议的各位高级管理
人员都联系过了，包括那位怒气冲冲的配件部经理。〃女士们、先生们〃，你说，〃经过几个
星期详细的调查研究，我的小组和我得出如下结论，即公司的发展要求我们在未来两年内把
饰品生产的投资增加 75％。〃当你拿出第一张幻灯片时，配件部经理就会说：〃我在此前已
经听说过了，但这简直是一派胡闹。我们应当提高配件产量。〃负责企业生产的副总裁皱了皱
眉头，但什么也没有说…因为你们已经告诉他该如何去筹集所需要的额外投资。饰品部的
负责人确信她将在今天的情况说明会上获胜，所以她只是注视着执行总裁所坐的那个方向。
执行总裁斜靠在椅背上，两手交叉，对配件部经理说了一句好了，鲍勃，我认为大家应当同
舟共济。现在我们先把会议进行下去，最后再来讨论这个问题吧。这样，你就已经知道接下
来会有什么样的结果了。避免出现出人意料的结果，这难道不是更好吗？
第11章 用图表展示数据
关于麦肯锡的图表
麦肯锡靠表格和图形来展现信息，并且把它作为与客户进行沟通的一种基本手段。公司
花费了大量的时间和精力去摸索如何让图表发挥更大的作用。在吉尼·则拉兹尼
（GeneZelazny，麦肯锡公司的图表和情况说明方面的大师）的《让图表说话外一书中，你
可以看到其中的许多奥妙。这本书是一部了不起的参考书，但在这里我不打算重复其内容。
在这一章节里，我要对贯穿于麦肯锡的图表哲学以及它为什么会对你有作用作一番解释。
我还要和你一起见识麦肯锡独一无二的图表，我在麦肯锡公司以外从未见过这种图表。
保证简单明了…每张图表只包含一种信息
图表越复杂，其传递信息的效果就越差。利用图表作为你把信息传递过去的手段，别把
它当成一件艺术品。
我刚进公司的时候，首先发给我的装备就是一盒绘图铅笔、一块橡皮和一套塑料制成的
绘图板…就是那种上面布满了长方形、三角形、箭头等图形的板子。我被告之：〃别小看这
些绘图板，它们是不可替代的，你需要用它们来画图？〃 当时是1989年，早已不是石器时代
了，从我过去工作到上商学院， 已经有好几年的功夫是用计算机在制表和画图了。 如此原
始，让我略微有一点吃惊：这是多么鲜明的企业文化面对高技术却缺乏灵活性的例子啊。
我对了一部分：由于麦肯锡的文化确实很强盛，因此改变起来比较慢；但我也错了一部
分：这些绘图板有一个非常重要的作用，它可以使我们的图表简单化。计算机制图很容易就
把图表变得花里胡哨。麦肯锡公司把图表作为一种以易于理解的形式表达信息的手段。事物
越简洁就越容易理解。因此，麦肯锡用黑白两色来印制图表；除非绝对必要，一般不用三维
图形传递信息；而且始终坚持每张图表只包含一种信息的重要原则。前两项规定是视觉方面
的。传递信息的媒介不应该压倒信息本身，因此禁止用分散注意力的色彩和带有一定欺骗性
的三维图像。每张图表只包含一种信息的规定对信息传递方式的影响需要进一步