讨债鬼一样的客户不一定都是一场灾难。有时候，你甚至可以把噗玉琢磨出来。在汉克
这个例子里，经过几个礼拜的共同工作，我们设法团结他，让他理解（至少是部分理解）并
接受了麦肯锡解决问题的方法。最后，他还确实为我们的解决方案做出了贡献。
让客户参与过程
如果客户不支持你，你的计划就会受到阻碍。通过让客户一直参与让他们参加进来。
要想成为成功的管理咨询顾问或者是商业问题的杀手，你就必须保持客户（即你的上司
或是聘请你的企业的管理层）参与解决问题的过程。参与过程的意思是：支持你们的努力，
提供所需要的资源，关注最后的结果。因此，按照参与的这种定义，很难想像没有客户的参
与，项目如何可能获得成功。
让客户参与的第一步就是理解他们的打算和意图。只有在客户认为你们的努力有助于他
们的利益时，他们才会支持你。记住，他们的利益有可能随着时间而改变。经常的联系和定
期的更新（哪怕只是通过备忘录的形式）会有助于你跟客户保持联系，让他们把你的计划〃
放在心上〃。按照客户预定的时间表进行。试探着安排进展会议的议题；如果需要重新安排，
稍后再说。
早期的〃胜利〃（见第3章〃先搞好摘的果子〃）会让他们对你的计划产生热情，胜利越大，
情形越好。这种胜利会给你的客户提供一些让他们感兴趣的东西，让他们觉得自己也包含在
解决问题的过程当中。如果你的客户觉得他们参与了达成解决方案的过程，而且他们也理解
这个方案，其长期回报要比你把解决方案装订得整整齐齐的、用丝带子扎上递给他们要大得
多。
这真是对我们咨询业的讽刺。如果你是一个外部的咨询顾问，你决不会因为自己的最佳
工作而赢得声誉。如果你的解决方案确实有效，客户企业会声称那是它自己的方案。苏扎
乐·托司尼在作麦肯锡合伙人的时候就亲眼见过这种情况：
我建立了一个大型的现金流量模型，客户将把它用于对不动产购并的评估。我在这个项
目上花费了几个月的时间，那是一种极其耗费精力的巨大努力。客户团队的成员做了一些工
作，但那基本上是我的模型。等到了运行模型的时候（那是在购并部门对高级管理人员的一
个培训项目上），客户团队的成员醒过来了，他们说模型是他们建立的。我坐在后面，心想〃
悔，那是我的模型。〃但接着我就意识到，让他们认为这是他们的模型对他们而言要好得多。
这不是麦肯锡的模型，也不是苏扎乐的模型…那是他们的模型。
实际上，这也不是多坏的事。
让整个企业接受
如果你的解决方案对于客户具有持续的影响，就必须获得客户整个企业各个层次的支持。
你提出了一个出色的方案，其结构严密而符合逻辑，当你把这个清晰准确的方案提交给
客户之后，你的工作就完成了，于是你也可以打道回府，对不对？不对！如果你想创造能够
产生持续影响的真正的变革，就必须获得受到你的解决方案影响的整个企业的方方面面对这
一方案的接受和认可。
例如，假定你告诉董事会，他们可以通过对饰品销售队伍的重组和让整个饰品生产过程
简单而有效率来大幅度地提高饰品的赢利水平。你的论点很有说服力，董事会同意了你的建
议，香滨酒的瓶盖儿打开了，雪茄也点上了。万事大吉了？ 还有一个小小的障碍没解决：销
售队伍和生产线上的工人对这一切是什么看法？如果他们不喜欢你的主意，如果他们起来反
对，那么你的解决方案就不会得到实施。其最终结局不过是待在档案柜的架子上，说不定恰
恰就放在那种过时的大录像带旁边。
要想避免这种可悲的命运，你就必须把解决方案推销给这个企业的每一个层次，从董事
会一直到下面。在你给董事会提交过方案以后，再把它提交给中层管理人员。他们有可能负
责方案的日常实施，所以要让他们了解事情要怎么样进行。同时，也不要忽视生产线上的工
人。你所建议的改革也许对他们的影响最大，所以他们是否接受对于成功的实施是至关重要
的。最后，系列的情况说明和介绍对你的团队的普通成员也是一个锻炼其介绍情况的技巧的
好机会。
要把你的方案裁剪得适合你的听众。比如说，不要把对车队司机的情况说明搞得跟对首
席执行官的情况说明一个模式。与此同时，要尊重你的听众。把要干些什么、为什么要这样
干向大家解释清楚。把整个画面都展示给大家。让他们知道自己的工作该如何适应作为一个
整体的企业。他们没那么笨，会理解的。用尊重来对待他们（记住，在许多时候他们没有获
得任何尊重），他们在多数时候是会积极响应的。
严格实施
让变革实实在在地发生需要做大量的工作，因此实施起来应该严格而周全。要确保有人
承担完成这项工作的责任。
实施变革的建议是一个大问题。可以用整本书来论述这个问题（实际上，已经有人做了）。
在这里，我仅限于解释麦肯锡咨询顾问在实施变革方面学到的一些基本法则。
要实施大的变革，你必须按计划进行。你的实施计划必须具体到要做什么、什么时候做，
要尽可能地把细节列清楚。不要光这么写：
我们必须重组销售队伍。
而应该这样写：
我们必须重组销售队伍：
．召开所有销售地区的培训会议（3月1日开始。负责人：汤姆）
．按照顾客的类型把销售人员重新分派到新的销售小组（3月15日开始。负责人：迪克）
．新的销售小组跟前20名顾客打电话联系（4月1日开始。负责人：哈瑞特）
有一位前项目经理提供了一个成功地实施计划的灵丹妙方：
把需要做的工作和需要完成的时间说清楚，说明其细节和条理时要清楚到傻瓜都能理解
的水平。
不用多说了。
要让专人负责方案的实施。对于你所挑选的人要慎重。要保证这个人有完成这项工作所
需的技能。要强调完成的最后期限除非绝对必要，不准许延期。
人如果选对了，可以使实施工作变成一个非常顺利的过程。如果这个人不是你，那你就
要保证挑一个可以〃切实负责〃的人。有一次，麦肯锡的客户是一家跨国银行，管理人员挑了
一个名叫劳沙的相当厉害的家伙来负责实施工作，这是一项大的关于其后勤支持部门的改革。
劳沙的长相和声音都有一点像阿诺德·施瓦茨辛格，他用一套非常简单的方法就完成了这项
工作。他利用详细的麦肯锡实施计划把具体任务都分配给了团队成员。每两个星期团队开一
次会，任何没有完成任务的人必须在全组面前解释自己为什么没有能够完成。开过第一次会
议，在一些团队成员经受过劳沙的盘问之后，就再也没有人逾期不完成任务了。
几个月之后，当麦肯锡的项目经理打电话给劳沙问最新进展情况的时候，他回答说：〃
每个人都说实施工作有多困难多困难。这对我来说似乎相当简单。〃
第四部分 在麦肯锡生存
第14章 找到你自己的师傅
在第四部分，你将学会一些生存技巧，不止是在麦肯锡适用，在任何一个高压力的企业
都适用。无论你是在一连几个星期的旅行过程中想随时保持心智健康，还是在你的企业里成
功地往上爬，或者仅仅是想过好每周工作100小时的生活，第四部分的内容都会对你有所帮
助。作为一种额外的奖励，我还要稍微介绍一下麦肯锡的招聘过程，如果你想加入麦肯锡公
司的话，我还会给你提供一些小技巧。
你已经读到这儿了，但跟你的想像相反，在麦肯锡的生活比工作更有意义。我不得不又
一次说，说得再多也不够，这也是第四部分这么短的原因。
如果可能的话，要利用别人的经验。在你的组织中找一个资历比你深的人作你的师傅。
正如人猿泰山所说的，那是一片弱肉强食的丛林。要想在公司的热带雨林中走出一条自
己的路，有一个向导是很有帮助的，比你更有经验的人可以指给你那些若隐若现的道路，引
导你看清那些危机四伏的流沙。现在，关于导师的流行语是〃师傅〃。
在指导其客户服务人员方面，麦肯锡有一套复杂的制度。每一个咨询顾问，从分析师到
主管经理都分派了一个导师来对他们在麦肯锡公司的职业生涯进行监督指导。乍一听，这是
一个非常不错的主意。在我刚拿到MBA学位、考虑是否要加人麦肯锡公司的时候，我肯定会
考虑这一点。
正因为有这么多不错的想法，所以对于其实施也抱有许多想法。在我进办公室的第一个
星期，就为我指定了一个导师，他是一位相当不错的30多岁的合伙人。在一家超级模特争
相光顾大快朵颐的著名的意大利餐馆，他为我买了午餐。我们谈论着在公司的工作，以及成
功地攀上其难以攀登的高峰后会有多么惬意。那是令人愉快而且让我获得了大量信息的45
分钟。但在此之后，我只见过他一次。在6个月之内，他调到了墨西哥去开办一个新的办事
处。
此后，我在几个月的时间里都不知所措。最后又为我指派了一位导师。尽管他作为导师
的名声颇佳，但我只是他指导的9到10个〃学生〃之一，除了对我的业绩评估所作的事先剖
析之外，我从这种关系中收效甚微。
那么，我是不是在麦肯锡的海洋里没有任何指引地随波逐流呢？远不是那么回事。我是
按照绝大多数想在公司获得成功的麦肯锡顾问那样做的：我把自己的战车挂在了明星的战车
上。我做大多数工作的时候都是跟一个项目主管做，就是那个把我招进公司的项目主管。我
们具有良好的关系…可以说是密不可分。当我需要在其他地方得不到的建议时，我就会去
找他。在我具备专长的研究工作中，他会设法让我参加他的团队。这一点我很自信：只要我
为了他而表现良好，在分派任务、测评和提升的时候，他都会站在我这一边。
我的经历对大多数麦肯锡顾问而言都是很典型的。从你正式的导师那里能得到多少帮助，
那要看你的运气。如果你想要得到指导，就到外面去找。
我认为，这个教训适用于任何大型的组织。找一个资历比你深的人，这个人的能力和意
见都是你所钦佩的，去寻找师傅给你的建议。许多人都喜欢提供建议，而且在被问到的时候
都愿意说出来。显而易见，只要你处理得法，就会对你有所帮助。如果可能的话，跟你的师
傅一起工作，学习一切你能够学习的东西。但是，别老到这口井里去取水，你总不想作一个
令人讨厌的家伙吧。