业亏损，为此他实施了一项奖励计划。该计划涉及所有的管理人员，每个人每实现某特定目标，就能获得其基本工资的１５％的奖金额。达克沃思先生提到：
该计划更为重要的一个方面是，如来管理人员完不成其计划，就要被扣掉其基本工资的１２％。由于没有完成任务而被扣除１２％的薪水将放在一个大红的信封里发放出去。那时我是工厂的经理，我收到了几个这样的红色薪水袋。在“１２％计划”顺利运行并产生作用之后的大约１５－１８个月时，国家劳资关系委员会发出文件，要求停止这一现状，认为任何人不能窜改他人的基本工资。当然，我妥协了，但事实上该计划的结果已产生了——工厂开始盈利了。
达克沃思先生１９７１年成立了他自己的企业，销售额从当年的４０万美元增长到１９９２年的１·２５亿。１９８６年，控股公司—— 达克沃思公司成立，它包括了原有的企业，即沃思公司，该公司当时已是一个高盈利的黏结剂和凝合剂的生产厂商。１９８６年和１９８８年又分别以５５０万的价格和１５００万的价格收购了宜人设备服务公司和旅店通讯服务公司。这两家新收购的公司均属服务行业而非制造业，而且在当时都没有产生过良好的获利业绩。１９９２年，达克沃思公司有雇员７５５人。
二、达克沃思奖励计划
良好的业绩会带来额外的报酬，这一思想已深深地扎根于达克沃思的企业文化中。用一句资深管理人员的话来说，就是，“我们合理地把奖励机制广泛地用于每一件事中。”
对生产员工而言，达克沃思有出勤奖金，即如果员工每天从未迟到超过两分钟以上，就可获得每小时０·６的奖金。
对上升到轮班管理这一职位的生产员工而言，还有质量奖励计划。质量检验包括许多内容，如满足已承诺的运输日期，减少顾客对质量的抱怨等等。质量奖励计划为每人每月１００，由于业绩的体现需要团队努力，因而在该计划下员工的平均所得为每年６００。员工每月收到一张单独的支票，上面列示着质量奖金的金额，这说明在公司的企业文化中体现了高度重视质量的思想。
所有的达克沃思员工都参与利润分成计划。在公司的每一个结构层，都有利润分成库。利润分成的大小为扣除年初分配给该库净额的１０％之后，税前利润的１５％。年末，利润分成库又分配给各员工（按比例），其分配基础是各员工工资占本结构层工资总额的份额。在沃思的结构层中；利润分成已从原来工资的２％增长到近几年的１２％。一个年薪１５０００的生产员工所能得到的分成额为２２５０。由于员工参与利润分成在达克沃思是很普遍的，因此员工对其利润分成额的估计在年度中间就可有个大致的了解。
公司对所有从事销售和管理的人员还有个人奖励计划。这些计划为员工提供了获得其基本工资１０％到４０％奖金的机会。
三、现有的资深管理人员奖励计划
达克沃思的所有较资深的经理层人员（大约由４０多人组成）都参与一项年奖励补偿计划。这些人当中的一小部分还参与一项长期的奖励计划。
在１９８３－１９９２年期间，对资深经理层人员的奖励计划（包括年度和长期）经历了一次大的变化。在１９９０年之前，如果当年达到了某些特定的业绩水平，那么年度奖励计划给予每一经理的奖金是其基本工资的２０％－５０％。典型的业绩评价（取决于经理的职责范围）至少包括下列内容的三项：
●现金流量
●产品的销售增长
●直接人工差异
●存货周转
●应收账款（销售未收现的天数）
●毛利润（减购买价格差异）
●特殊的个人项目
１９９０年，达克沃思取消了范围狭窄的年度计划，而选择将年度奖金与销售增长和盈利目标相结合的矩阵方法。每年，为公司的结构层下达销售增长和获利能力指标，这些指标的制定参考了同行业其他公司已达到的业绩水平。每个经理都分配到了奖励目标（一般是基本补偿的２５％到５０％）。按照所获得的销售增长和盈利能力水平，经理人员就可直接在由这二者构成的矩阵中查找相应的系数，用这一系数去乘以他或她的目标奖金，就可得出他或她所能获得的实际奖金额。沃思公司结构层的奖励补偿矩阵表明：如果在１９９２年会计年度，一位在沃思某一结构层工作的经理人员分配到４０％的目标奖金，该结构层提供的资产报酬率为２０％，销售增长率为１０％，那么该经理人员将能获得他或她４０％目标奖金的１００倍。
达克沃思的年度奖励计划到１９９２年虽然包括了几十位资深管理经理，但其长期奖励计划只涉及少数的几位，这一情况在１９８３年到１９９２年这十年的前几年表现得尤为明显。１９８３年，达克沃思实施了一项５年期的长期管理奖励计划，该计划只包括两位人士，即当时沃思的副董事长和总经理（现已退休）以及当时沃思的销售部副总裁（现任旅店通讯服务部董事长）。五年之后，该计划进行了奖励兑现：是一项难以想像的股票计划，即通过乘以一个业绩系数
来增加每股的账面价值。业绩系数的确定取决于若干内容，包括（１）将年权益报酬率从银行主要利率中分离出来的分布率外加两个百分点，（２）每股净账面价值的增长率。
其中的一个参与者说，该计划相当复杂，但是经理人员可以有１或２年的业绩而仍可以得到工资的这一事实是吸引人的。因为该计划只在第５年末一次性支付，因此在某种程度上类似一项强迫性储蓄计划。一位经理层人员说：“最后的一次性支付对你的行为会产生非常大的影响。当你把一张１５００００元的支票带回家时，其重要性就体现出来了。你会情愿为得到这张支票而做出巨大的个人牺牲。”
１９８６年，达克沃思开始了一项长期管理奖励计划，该计划的范围有所宽，包括了更多的经理层人员（到１９８９年达到１５位），并预计１９８９年开始支付奖励金额，之所以定在１９８９年，是因为此时前文所述第一个５年计划已结束。从１９８６年开始，每年年初都要制定新的目标。这样的话，才能按年支付奖励金额。如果当年各结构层的税息前的累积盈余目标水平能够实现（这一水平由达克沃思董事会制定），那么参与该计划的该层经理人员就可获得其基本工资额的一定百分比（通常是２５％到４０％）作为奖赏。如果目标盈余没有实现，就要相应地按不同档次扣除一定的百分比。
该奖励计划开始于１９８６年，持续４年。最近一次的修改发生在１９８９年，并将该计划持续３年，到１９９２年结束。
表：年度奖励计划奖金１９９１年和１９９２年
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1991 1992
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沃思公司 170％ 0％
旅店通讯 0 24
医院设施 0 0
达克沃思企业 90 0
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表：长期奖励计划奖金１９８９－１９９２
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1989 1990 1991 1992
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沃思公司 112％ 97％ 92％ 91％
旅店通讯 … 40 20 0
医院设旅 … … 40 45
达克沃思企业 85 80 75 73
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四、计划中的新ＥＶＡ奖励体制
就像１９９２年所显示的那样，公司管理当局和达克沃思先生（控股股东）都在寻求通过为资深管理人员提供奖励计划以达到使管理当局和股东利益更为一致的方式。一系列的迹象表明现有计划不尽人意。１９９２年沃思年度奖励计划的实施在很多方面表明其１９９２年的业绩优于１９９１年。
表：总营运资产报酬率和销售增长率
1991一1992沃思公司
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1991 1992
总营运资产报酬率 23。6％ 23。9％
销售增长率 13。9 （2。3）
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营运资产报酬率有所增加，但销售下降了（针对１０％的目标和为取得年度奖励计划支付的最低销售增长需要５％而言）。销售下降的原因在于失去了一大批购买产品并给公司带来商品销售利润的客户。１９９２年在销售方面造成的大部分损失已由新客户购买专利商品而得到了弥补。客户结构组成上的变化对增加长期股东价值是有利的，但是就现有的年度奖励计划而言，沃思的管理层人员并没有因这一变化而得到任何年度奖励性奖金。
１９９２年会计年度末，约翰·达克沃思先生开始阅读由Ｇ·本尼特·斯蒂沃特写的《对价值提出的质疑》一书。斯蒂沃特在书中提到了管理奖励计划，认为该计划应将管理人员的工资直接与为股东所创造的长期经济价值挂钩。该计划的实施需要一家财务咨询公司，斯特恩·斯蒂沃特公司的帮助。
斯特恩·斯蒂沃特开发的经济价值增值（ＥＶＡ）补偿机制需要：（１）相当的数据分析；（２）具体到达克沃思的资深管理人员而言，如何进行设计上的调整。ＥＶＡ机制按下列逻辑思维设想：
１·对股东而言的经济价值意味着公司获得的投资性资本的报酬率超过了资本的成本。某一年度的经济价值增值应该等于以下两项因素的乘积：
Ａ·当年所使用的平均资本；
Ｂ·资本成本偏离当年所获资本报酬率的分布。
２·可以为公司内的每一结构层计算ＥＶＡ。各结构层的管理人员根据其业绩直接得到补偿，其方法是通过业绩补偿公式增加经济价值，而补偿方式可自动调整计算第二年奖金额的底线，以此来反映头一年的实际业绩。
ＥＶＡ的关键因素
每一结构层在确定ＥＶＡ时，需要考虑的主要因素有：
１·税后净营业利润（ＮＯＰＡＴ）
它不包括公司间接费用，对研究开发费（Ｒ&Ｄ）的处理是将其资本化并按３年期摊销。ＮＯＰＡＴ不包括非经济的、非付现费用户。
２·平均资本
它不包括在建工程，对存货选择ＦＩＦＯ的估价方法，增加坏账准备。如果有非经济的、非付现抵消，则要将其计算在平均资本中。
３·资本成本
每年都要为每个结构层制定其资本成本，方法是选用一个假定的资本结构以及参照同行业的相应风险因素。资本成本的计算公式与３０年期的财政债务收益率有关，并外加一个风险补偿率。
计算奖励补偿的方法
斯特恩·斯蒂沃特建议在计算某一年度支付给某一结构层管理人员的奖励补偿时，应将当年与该结构层相适应的ＥＶＡ考虑在内。
首先，订立奖金目标。在沃思，这一目标大约为基本工资的３７％。奖金内容（像股票）应以一定的金额分配给每一位经理层人员，这样的话，当奖金整体达到１美元值时，