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（1）授权和执行业务的职务要分离
（2）执行和记录业务的职务要分离
（3）记录和审查业务的职务要分离
3。建立完备的授权机制
创业者在创业初期就必须明确规定各个职务的财务授权能力范围。例如，采购人员如果想要动用资金，一定要经由主管批准，而超出主管审批范围的资金，则必须上报至更高一级主管。任何人员都不得越级处理财务事务。这样，公司的财务管理就不会出现“浑水摸鱼”的情况。
当然，创业初期，企业规模都比较小，我们可以先设定好费用管理和资金管理的制度。等到公司规模慢慢变大时，再完善其他相关的财务制度。而制度的建立一定要适应自己的规模，创业者完全没必要照搬所谓的大公司的完美管理制度，而是要使用适合自己的就够了，这样也不会陷入小马拉大车的窘况。
资金板――创业成功的保障 管理现金流的十大诀窍（1）
在这些年的创业实践中，我对创业最深刻的感受是：保证企业有充足的现金流，也就是一定要有充足的资金。创业之初，最重要的是生存下来。每个创业者，都要衡量兜里的钱究竟能存活多少天。
良好的现金流管理将带来企业业务的蒸蒸日上，而很多创业者的失败不是因为没有发展前途，不是因为没有才华和能力，而是忽视了现金流的重要性。有人对现金流做了一个精妙的比喻：现金流好比一条大河突然干涸之后，河里的鱼虾们都在幻想着明天或许会有大水袭来，但很不幸的是他们根本就熬不过今夜。
李嘉诚采用的是极为保守的会计方式，如收购赫斯基能源公司之初，他要求开采油井时，即使未动工，有开支便报销。这种会计观念虽然会在短期内让财务报表不太好看，但能够让管理者有更强烈的意识，关注公司的薄弱环节。
金融危机暴发后，李嘉诚旗下的公司多次抛售手中的物业与楼盘，甚至在2008年11月，以最低5。7折甩卖了在北京的别墅项目。这几次腰斩式的甩卖，正是李嘉诚一贯坚持的“现金为王”的理念在起作用。
快速套现，不贪婪，才不会有大风险，作为一名创业者，一定要从一开始就走正确的路，管好现金流。
创业初期，创业者运作的重点是打造一个健康的现金流，怎样才能做到呢？我们可以从以下十个方面入手：
1。现金永远第一
在创业初期，我们不应该关注公司能有多少成长，而必须首先关注手上的现金有多少。公司在做决定时，不要光看营收跟利润，更要先看现金流量，先问问自己：“这个决定会对公司的现金流量产生什么影响？”
2。追回欠款
公司应该收回的货款或其他款项，有没有及时地收回，会对现金流量造成很大的不同。我们必须找到这些款项无法准时收回的原因，然后用尽一切方法将他们收回。
3。减少支出
减少支出能够有效减缓公司现金流的压力，但是删减支出应该有系统地做，“公司全体部门按同比例删减”的做法往往弊多于利，因为在某些地方删减支出影响不大，但在某些地方则可能会引起灾难。创业者可以仔细看支出的细节，在引起最小组织疼痛的前提下，做出最大可能性的节省。有目标，然后拟定计划，告诉所有人公司打算怎么做，以及背后的原因。这些步骤都做到了才能动手删减。
4。改变采购付款方式
采购时，更应该关注付款方式，而不仅仅是关注采购价格。九十天的付款期和三十天的付款期，对公司现金流的影响更甚于价格上的微幅差距。
5。把数字放在心上
我们必须经常检查现金流量，频率最好为每周一次。如果实际操作有难度的话，则必须保证至少每月要检查一次公司的现金流。创业者必须要求公司的每个部门都为现金流量贡献设定目标，而且定时让他们知道目前距离目标还有多远。
6。精简库存
仓库里的所有货品都是公司真正需要的吗？其实，企业80％的利润都是来自20％的热销产品。创业者必须狠下心来删掉冷门商品，你一定要记住，一旦产品进了仓库，你手上的现金就不见了。
7。按需采购
采购时，千万不要抱着“买多一点就能便宜一点”的想法。为了能够拿到更便宜的价格，我们采购时往往会加大采购量，这有可能超过公司的实际需要。现在已经是买方市场，商品价格原本就可能随时间推移而下滑，我们完全不必一次性囤积。而且，储存这些存货也是需要成本的。
资金板――创业成功的保障 管理现金流的十大诀窍（2）
8。改变收款的方式
公司如果可以按月收款，为什么要按季度来收？如果创业者提供的是较长期的服务产品，也可以将到期付款的方式改为分阶段付款。企业还可以提供一些优惠，例如折扣或者附加服务，以吸引顾客一次性付款或者在短期内尽快付款。这样做都可以大幅缓解公司的现金流压力。
9。外包
很多创业者初期都会选择亲力亲为，大包大揽，而不会将公司的业务部分外包出去。其实采取外包，初期的产能成本可能会比自己做要来得高，但是可以将资金压力转移到外包商身上。相对的，如果公司有能力，也可以争取一些外包的项目，这样可以给公司带来额外的现金流入。
10。创业者带头行动
创业者必须从自身开始，带头强调现金的重要，必要时，可以找几个员工乱花钱的例子开刀，杀鸡儆猴。创业者必须制定一个节约的规定，例如，能坐公交绝不打车，出差一律连锁酒店等，这样坚持下来，会很有效果。
控制运营成本的六大方法
不管公司的收入如何，每个月都会有必不可少的刚性支出。这些都是成本，刚刚运行的企业缺钱的地方太多了，每一个创业人士肯定都有一个共同的回忆：创业初期钱总是不够用，因此，创业者必须想尽一切办法压缩成本。
1。控制采购成本
2007年，car。auto。ifeng/brand/20016
丰田公司的利润额比美国三大auto。ifeng/
汽车厂的利润总和还要多，虽然通用销售额比丰田略低，但是加上car。auto。ifeng/producer/20570
克莱斯勒和福特，这三家车企的销售额其实远远高于丰田。这个“吊诡”现象的原因就在于，丰田的采购成本远远低于这三家厂商。
采购成本，是企业成本的重要组成部分。创业初期，无论是不是你本人进行采购，你都要关注这个环节，因为它的空间实在太大。
如何才能花最少的钱，买到最理想的产品？答案是选择一家合适的供应商。创业者初期采购应以中型供应商为主，也要考虑一些新成立的公司，想想你自己的公司销售东西的难劲儿，就知道他们会比较好说话了。有利就会有弊，便宜往往意味着有风险，比方说产品质量，交货时间，对方有没有履行合同的能力都需要好好评估一下。
现在许多中小企业喜欢联合采购，这一点你也可以借鉴一下，找几个同行商量商量，“弱势群体”联合起来就很强，以数量压价格，这招在商品买卖中总是屡试不爽。
2。降低库存成本
企业自诞生之日起，就要承受库存的困扰。你要放东西，就得建仓库，建了仓库，还要有人管理，平时的装卸、搬运都要花钱，这还不包括库存物的折旧、变质的问题。要是哪天仓库里烧了一把火，这成本就更大了。
或许你会想，不对啊，仓库是我花钱建的，里面的东西都是我生产出来的产品，它应该是我的资产才对啊。不错，库存的确是你的资产，但是，这份资产是以占用企业流动资金的代价获得的，如果你能把这部分钱用来投资，是不是有机会获得更大的收益？而现在它却只能以库存的形式静静地呆在那里，等着它折旧、变老，这叫库存的机会成本。
到这里，你终于明白，库存真是个“十恶不赦”的家伙，应该砍掉它，“零库存”的概念就这样被提了出来。
资金板――创业成功的保障 管理现金流的十大诀窍（3）
戴尔公司很早就实现了“零库存”的梦想。它的做法是这样的：利用互联网和上游供应商保持紧密联系，当下游客户把定单传到戴尔的控制中心的时候，控制中心把定单分解成若干需要采购的配件，然后配件采购订单通过网络立即传给各个上游供应商。上游供应商要按照戴尔的电子定单迅速进行生产，并按规定的时间表来交货。最后，戴尔把按时送来的配件进行组装和测试，就这样，一批已经被卖出的电脑就被生产出来了。
整个过程堪称完美，上游供应商仅需要90分钟就可以把配件运送到戴尔的工厂，戴尔的工厂再花30分钟时间卸载货物，然后严格按照订单的要求将配件放到组装线上。在整个过程中，戴尔电脑的库存时间仅有7个小时，而这7个小时的库存，也可以看作是处在周转过程中的产品。
真得很棒，你不能不佩服这样一个跨国企业的伟大之处。但是这样一个流程，对于处在创业期的企业来讲几乎是不可能的。通过戴尔的案例，我们发现，要实现“零库存”，需满足以下条件：整条供应链的上下游协同配合；供应链上下游企业的信息化水平相当高；有强大的物流系统作支撑。所以“零库存”对于大部分企业来讲还是一个梦，对于处在创业期的你来讲，也是一个梦。没有关系，我们依然可以从中学到一些东西，并应用到实践上，那就是整合供应链，实现供应链互动。
首先，你要对产品销量有一个合理预期，然后对产品产量有一个合理的规划，这样，你才能知道需要采购多少，避免库存持有成本或者库存缺货成本的发生；原料采购也有学问，要求供应商交货不要太早，当然也不能晚，时间要合适，甚至可以分批供货，以减少库存；再有的是跟下游分销商达成协议，产品生产出来就迅速分销出去，减少产品在仓库里的时间。如果能做到这样，就会在很大的程度上减少库存，这也就意味着增加了企业的流动资金，其好处是不言而喻的。
3。节约人力成本
我们知道，创业初期，资金不充裕，必然能省则省。因此，很多企业都会在降低人力成本上下功夫，最直接的表现就是降低员工的工资。
大部分新成立的企业，其员工的工资都不会很高，并且也经常出现工资拖欠的情况，这其实就是老板在压缩成本。但是，这并不是理想的做法。一个企业要发展，最重要的资产还是人才，如果要从克扣员工的待遇上下手，这才真是“釜底抽薪”，只不过，灭的是自己的公司。
企业降低运营成本可以更科学合理一些。我们可以开诚布公地告诉我们的员工，虽然短期内工作量大了些，工资待遇差了一些，甚至没有保险，但这都是暂时的，一旦销售额达到某种水平，企业一定会给员工以补