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的操作性定义以及让员工适才适所。
EXECUTION
The Discipline of Getting Things Done
第二部达成执行力的三大重要基石
第三章领导人的七大重要行为
负责执行的领导人究竟该作些什么？如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：
．了解你的企业与员工
．实事求是
．设定明确的目标与优先级
．后续追踪
．谕功行赏
．傅授经验以提升员工能力
．了解自我
了解你的企业与员工
领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选——由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点汇集资料。这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。
包熙迪： 假设某位企业领导人到工厂或是事业总部巡视，和员工交流意见。表面上看来，他好像颇为关心员工子女的状况——在校表现是否杰出，对社区适应的程度等等；或者他还会聊到职棒、美式足球超级杯的战况，甚至当地棒球队的表现。他也可能会问一些有关业务的肤浅问题，好比：『你的薪水是哪一个等级？』他的态度虽然亲和有礼，但是这样一位领导人其实并未与企业融为一体。
访谈结束之后，某些经理人可能会觉得气氛融洽和谐，大大松了一口气。然而，较为优秀的经理人则会感到失望，他们会自问，这样有意义吗？在领导人到访之前，
他们下了一番工夫，准备好要回答一些困难的问题——优秀的人才乐于被质询，因为他们对业务的了解胜过领导人。如今，这些人深感挫折，也失去了工作的热忱。他们没有机会在领导人面前留下好印象——当然，他们对领导人的印象也好不到哪里去。
最重要的是，这位领导人什么也没学到。日后当他侃侃而谈公司前景时，媒体记者或证券分析师可能对他颇为推崇，然而，他自己企业的员工却心里有数，他们会私下议论『他根本不了解这里的情况，居然还讲得这么理所当然的样子？』这好比越战时，美国有些政客访问越南的状况，他们四处看看，和一些高阶将领谈谈，再翻看一些数据之后，便宣称战事相当乐观，他们已见到隧道尽头的亮光。才怪！
如果我听到一些有关经理人的传闻，我会亲自视察工厂，希望亲自查证状况。若是此人真如传闻一样能干，我会让他有机会更进一步加强实力。我会与他深入讨论一些问题，就算他的思虑已相当周详，我可能还是会提示一些他不曾想到的观点。如果传闻此人的绩效不佳，我会自行判断他究竟是否适任。同时，我也想更了解他所带领的团队，我会设法东问西问，以便得到更清楚而且明确的印象。
接下来我会尽可能多见一些员工，并且花半个小时以投影片向他们简报公司目前的情况，然后我会以一个小时的时间回答问题。从员工的问题与对话中，我便能得知经理人平常与员工相互沟通的状况。如果没有人敢提出问题，可想而知，组织的作风必定不够开放。若是没有人敢向我提出尖锐的问题，好比：『执行长，你今年会拿到多少红利？』我就可以判定他们不会畅所欲言。
工会代表也会在场，在听完我的说法后，他可能会问今年是否会裁员。我的回答是：『此事还没有定论，工厂的命运取决于客户的满意度。换言之，我们必须让产品的成本更有竞争力——而且还得交货快速。也就是我们必须大幅提升工厂的生产力。』重点在于，当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。
以下是一个典型的例子。在我重返汉威联合数月之后，曾经到伊利诺伊州一座生产感应器的工厂视察。这里是汉威联合的早期工厂之一，许多做法上并未全面现代化，却积极引用六标准差来提升生产力，数字化的成效也十分良好。事实上，并没有任何人指示这里的管理阶层引进这类改革，完全是他们自觉该这么做。负责经营工厂的经理是个十分聪明的人。
我告诉这位经理：『你的组织看来相当不错。』不过还是有一些问题存在。我们更进一步讨论员工的情况，我问他：『这些员工待在这里或是做同样的工作有多久了』看起来工厂有太多资深员工。这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新。你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的观点。』
接着我询问为何他让品管人员隶属于制造部门。『这好比是让狐狸来看守鸡笼。我希望看到的是品管人员剖析制造部门的优劣。』再按下来，我问：『负责规划企业发展的人为何没有来参加会谈？你们准备进行一些购并，虽然他今天有事外出，但是，他其实应该来和我谈一谈。J厂长对此只含糊以对。随后他带我参观工厂生产的各种产品，说明得十分详实。
不过，他并未达成之前的预定目标。他坦承：『我们不曾预期到衰退的走势。』我询问为何如此，他答不出所以然——他提到运用以工业生产指数为基础的系统来作预测，这个系统与他的企业相关值达到74％。我稍微查验一下，发现他所说的74％其实是从事后来看——而不是预测性质。我们针对此事讨论了一阵子，他同意另外找更有效的预测方式。不过除了研究指针数字之外，我倒是比较好奇他的思考逻辑，当初为何会认为这套系统能预估企业的营业状况。接下来我和厂长一起与他的幕僚会谈。当我们再度独处时，我提到：『你旗下有九家工厂，年营业额却只有六
亿，你应该考虑关掉几家。』他坦承知道该这么做，只是拿不定主意该裁撤哪几家。我也注意到，产品所需的零件全都由自家工厂制造。『你不需要全靠自制，可以将一部分外包给成本比较低的厂商。』我建议道。『顺便提醒一点，先决定哪些部分可以外包，按下来再决定该关掉哪几家工厂，这就是所谓的谋定而后动。』
和员工会谈时，有人提到在他们在研发技术上有些新的突破，却没有协助申请专利的律师，所以我也询问是由谁负责保护智慧财产。我还提到网络竞标e…auction），
并建议经理试试以这种方式进货，价格会便宜一些，他承认公司在这一点上有些跟不上时代。最后我认为公司的系统太杂乱且连系不良（这种案例屡见下鲜），我告诫厂长与其花大钱添购设备，不如先让各系统能沟通无碍。他答应会处理这个问题。
当然，也有正面的消息。在我离开公司的这段期间，六标准差方案遭到冷落，所以重返公司后，我又开始极力推动。然而这位经理却一直很重视六标准差，这里也聚集不少黑带高手——就是这个领域最高段的专家。他的员工所推行的方案都相当合乎需要，对客户的服务也相当周全。此外工厂在数字化方面的努力更是有目共睹。更值得嘉许的是，这些努力都是由该厂自动自发地主导，而非由总公司授意。这一点实在令人刮目相看。
为了让业务发展得更好，我们的讨论达成以下的共识。工厂必须引进新人，以免集思广益时了无新意；要关闭一些厂房，增加外包以降低成本。他也要注意保护智慧财产权——这是一项竞争利器。此外，应适度运用网络竞标，以更明智的方式进货。最后就是想办法整合各项系统。
我丢给他一些难度颇高的挑战，然而正因他在不景气的情况下仍然表现出色，显见他很能掌握正确的方向，相信对于这些补强方案，他也会圆满达成。这次视察有什么样的成果？夏蓝： 首先，对于经理该做哪些改革，好让工厂发展得更好，双方已达成十分明确的共识。再者，这是一次很棒的经验传承。包熙迪提出了几个难度颇高的问题，不仅让厂长更认清实际的状况，也增加厂方与外在环境的联系。经理和员工们有机会见识到执行长在保持竞争优势方面的高瞻远瞩。透过对话，员工也可以学到如何从更缜密、更具分析性的角度来思考企业的课题。第三，包熙迪
对工厂团队的赞许与鼓励，很能激励员工的士气与工作热忱。运用这种一贯性的流程，必可提升公司的竞争力。
最重要的就是『一贯性』。对公司运作积极投入的领导人在视察事业单位时，要能将事业单位所面临的挑战浓缩为几项基本要点，最多不超过六项。这些挑战在短期内不致有多大改变，像包熙迪这类的执行长，就是靠掌握适用于不同事业单位的少数几项基本要点，就将整个公司管里得井然有序。
身为企业领导人，亲自造访各机构能让你建立与员工之间的互动，藉由这些亲身接触，不但能培养你对企业状况具有直觉的感受力，也让你更清楚干部的能力。另一方面，实地视察会让员工感到你是亲自交付给他任务。前面提过的EDS 执行长布朗，就时常亲自视察旗下各机构，和员工建立私人的情谊，也促进了员工前所未有的工作热忱与认同感。不论在企业界、政坛、军队、宗教或是其它任何领域，如果不能建立这种私人情谊，你永远也不可能成为伟大的领袖。
包熙迪： 身为领导人就必须亲力亲为。你得亲自主持业务检讨会议，不能缺席或摆出一副事不关己、不负责任的态度。当你视察某一个部门并主持检讨会议时，也许会有人不喜欢听你挑出缺失，不过他们仍然会说：『至少他是真正关心我们的状况，才会亲自出席和我们一起检讨。他在这里整整待了四个小时，彻头彻尾把我们问了一番。』优秀的员工就喜欢这样，他会觉得自己工作得有尊严。领导人亲自参与，表示领导人看重并欣赏员工准备检讨会议所花的心血。
这种方式也鼓励直言无讳的对话。如果不能了解对话中对事不对人的特性，有时难免会感到难堪。总之，这种对话绝不可心存恶意。假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。」经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。
在汉威联合任职时，每完成一次视察，我都会写一封正式信函给当地的主管，摘要