但是，只有创新也是不够的，木桶的短板可能有好几块，来自竞争对手的压力就是其中之一。白酒市场广告战尚未熄火，促销战、终端战、渠道战、软文战又突然打响，令初涉酒市的ＫＣ感到措手不及，惟恐“乱拳头打死老师傅”的局面出现。ＫＣ密切关注着各地代表性竞品的市场行为，试图找到竞品成功的理由，以他人之长补自己之短。
竞品分析是每个企业都必然会做的工作，但是分析之后怎么办？是模仿，是跟进，还是寻求突破与差异化？ＫＣ酒业营销部人员告诉笔者，因为对市场调研缺乏重视，ＫＣ对竞品的分析是粗线条及表面化的，它的信息多来自市场一线的城市经理、经销商及经常出差的销售部主管等区区数人，而这些人因各自的素质、利益点不同，往往会根据需要只对竞品的行为做一些表层描述与主观结论，比如Ａ酒的成功是广告与软文做得好，Ｂ酒靠各式各样的打火机赠品强占了市场，Ｃ酒已经在几大电视台买单千万了，Ｄ酒分星级制高中低市场可以一网打尽，Ｅ酒在终端与渠道上舍得花钱……所有这些原因可能是每个品牌白酒的强项，但成功的背后需要各种资源的整合，绝非一两句话就可以概括。ＫＣ恰恰忽视了这一点，在简单分析后不顾自己的资源与特点决定努力追赶，可结果呢？软文写不过Ａ酒，坚持了一阵就偃旗息鼓了；打火机做不过Ｂ酒，消费者也开始厌倦；品种分级反而影响了先前的中高端定位，获利能力下降；在渠道的动作也无非是开订货会、买赠、抽奖，分销商却还嚷嚷吃不饱；针对消费者的大型国外游有奖促销，也因同类活动太多未能抓住眼球——ＫＣ陷入了没有风格、四不像的窘境。
点评：竞品分析是必要的，但受竞品制约过多只会越跟越糊涂，直到迷失自我。可口可乐与百事可乐的百年大战传递着这样的信息：一味模仿只会永远处于落后状态，只有用好自身资源与优势，才能在竞争中拨云见日。创新需要大胆设想，小心求证，早日明确自己的强项，做足一点，抓大放小，会比面面俱到但又顾此失彼要简单、有效得多。
叹息七：品牌营销离不开管控，四处堵截不如疏导成渠
Ｃ酒业的营销管控经历了“从松散到紧张，从一个极端走向另一个极端”的起伏。公司成立之初，由于行业经验不丰富，尚处磨合期的管理队伍的确存在许多管理漏洞，部分员工及经销商损害了企业利益。问题暴露后，建立一套全面而严格的营销管理制度在情理之中，但要注意度的把握。ＫＣ在这个问题上重堵截而轻疏导，对于一个新公司来说，在以提高市场占有率、促进销量提升为目的的前提下，过于严格的管理是否会束缚市场开拓的手脚呢？
ＫＣ酒业相信“亡羊补牢”的道理，却似乎反对“水至清则无鱼”的说法，在销量未达到足够规模时，便参照国内外知名企业建立了号称“先进、完善、系统”的组织架构和几十个ＳＯＰ，致使花钱人多过赚钱人，管理监督人员多过市场开拓人员。在员工数量最多时，一个业务经理被督导、市场专员、稽查、财务、大区经理五六双眼睛盯着，心情可想而知。这样一来，市场费用的流失可能会减少，但却增加了管理成本与时间成本，人员费用居高不下，得是否能偿失呢？此外，前期费用控制不合理使企业对市场投入越发谨慎，费用使用与核销流程加长，基层的促销申请要层层汇报，层层审批反馈，一个过程１０多天。在白酒行业如此激烈的竞争环境下，决策缓慢不仅贻误战机，也影响了销售人员的积极性，诱发了经销商的抱怨……
点评：品牌营销离不开管理与控制，但与其四处堵截不如疏导成渠，一味控制费用于市场拓展无补（尤其在市场开拓初期），销售系统中各个环节的密切合作才是在市场中立足的关键。
Ｋ叹息八：品牌应融入企业文化理念推进以人为本
业文化建设是持之以恒的长期行为，涉及企业的方方面面，绝不是一本《员工手册》、两句使命宣言或是几次集体活动所能解决的，只有融入日常工作中的价值观才能产生相应的强势文化，才是真正意义上的企业文化。
ＫＣ在企业文化建设上，有重视之心却不知从何做起，整套的ＣＩ、ＶＩ一应俱全，但在激励员工、鼓舞士气等方面却很欠缺，主要表现在以下两方面：
１。一切为销售让步，忽视员工培养与培训。ＫＣ酒业是以销售为导向的民营企业，更看重眼前的利益，对员工的培训有限，所谓“先生存，后发展”。
２。求贤若渴，却留才乏力。ＫＣ酒业的领导求才心切是真，经常通过报纸、网络、猎头等渠道不惜重金搜寻合适的人才，但是企业却缺乏一套保护人才、激励人才的机制，未给人才提供足以发挥才能的环境与空间，人才进入企业后常常陷入“老人与新人”、“空降兵与老功臣”的人为内耗中，无奈中只能寻找下家……
应该说，ＫＣ酒业的营销及管理队伍在白酒行业中是优秀的，甚至很多白酒企业试图挖走ＫＣ的员工，ＫＣ员工到其他白酒企业的应聘成功率也非常高，不少人还坐到了高层的位置，为企业创造了巨大利润。这些人才的流失，ＫＣ难道不心痛吗？“以人为本”四个字可不像写起来那么简单！
点评：“２１世纪最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司；２１世纪惟一持久的竞争力，就是具备比对手更快学习的能力”，当员工将培训作为企业最重要的福利之一，并以此来衡量企业时，不注重学习与培训的公司必将自食苦果。
总体而言，ＫＣ酒业仍是家有前途的企业，它最大的缺点是经验主义，最大的优点则是先进的营销理念以及打造品牌的决心与信心。目前ＫＣ酒业正进入整盘期，在检讨以往得失，对产品、人力、广告、终端、网络、财务等资源进行优化重组后，新一轮勃发指日可待。“豪情出手满天红，好汉合力往前冲，风雨人生路，多少爱相同，好酒一杯中”，行文至此，ＫＣ酒业的广告主题歌又在耳边响起，祝愿ＫＣ一帆风顺！
第09节企澳洲乐康膏：邯郸学步难出困局
身海外的澳洲乐康膏，一开始就以追随者的姿态进入排毒养颜市场，推广受挫后，转向跟进同类产品的市场策略，历时半年，先后投入３００余万，最终偃旗息鼓，草草收场……
最初的市场设想
一、产品情况
澳洲乐康膏（英文名为ＮＵ－ＬＡＸ）是从澳大利亚原装进口的具有“润肠通便”功能的保健食品，其主要成分为澳大利亚原产无花果、干桃、杏仁、塞纳叶等植物混合物，褐绿色，膏状，微甜，无花果味。澳洲乐康膏“润肠通便”的效果非常明显，一般首次服用８小时就有反应，主要反应是“上厕所”。
澳洲乐康膏的食用方法稍显麻烦，食用时，需用餐刀把膏状的澳洲乐康膏分割成大约１２份，然后再分次食用，未食用完的部分需要储存在冰箱里。
由于澳洲乐康膏显著的“润肠通便”功能，与国内炒得比较成熟的“排毒养颜”的概念非常接近，同时，“排毒能够养颜”的观点经过这几年的宣传已经被广大爱美女性所接受，澳洲乐康膏再进入这个市场将节省很大一笔教育成本；另一方面，“排毒养颜”产品已经老化，必将有一个新生的换代产品替换之，因此，走“排毒养颜”的产品概念是选择“澳洲乐康膏”作为试销产品的初衷。
二、目标人群定位
澳洲乐康膏的目标人群定位是“收入水平在１８００元以上，２０岁至４０岁都市白领阶层的女性”。之所以把目标人群定位在这类人群，主要是因为受产品定价策略、收入水平、消费习惯和心理、目标利润等因素共同决定的。
三、市场定位
澳洲乐康膏的市场定位在“排毒养颜市场的追随者”。由于从市场反馈回来的各种信息和多年的市场营销经验来判断：排毒养颜的产品生命周期已经老化，到后期，必将有一个新的换代产品替换之。但由于排毒养颜目前的市场份额、企业实力及产品知名度等因素，排毒养颜要退出市场必将还有一个阶段性周期；同时，新入市的澳洲乐康膏也必将有一个成长过程，所以，我们把澳洲乐康膏定位在“排毒养颜市场的追随者”。
四、产品定位
澳洲乐康膏这一产品主要定位在“排毒养颜的换代产品，新一代排毒养颜类产品”。这个定位的目的非常明显，就是要使澳洲乐康膏逐步替换掉“排毒养颜”。当然，这个过程将是非常艰难和漫长的。
五、宣传定位
澳洲乐康膏的宣传定位是“来自澳洲的口服化妆品”；功能广告语是“１００％纯天然水果精华，净肠美容８小时见效；清补结合，清毒不蓄毒”。
为什么要把“澳洲乐康膏”宣传定位在这样一个概念上呢？首先，强调“澳洲乐康膏”是进口的产品，这样可以有别于国内产品，毕竟此类进口产品还是较少的，同时增加产品的附加值，使得澳洲乐康膏较高的产品定价可以和其进口背景匹配，也和大部分消费者对进口产品的认识吻合；其次，“口服化妆品”虽然早就有人提出了这个概念，但还没有被大面积炒作过，同时，增加了产品的“养颜”功能可以更好地使“口服化妆品”的提法与我们所期望的产品定位相吻合；再次，“清毒”的概念比“排毒”的概念更具有绿色安全的含义，与澳洲乐康膏的水果制品的背景匹配，而支持这一宣传定位的基石就是“１００％纯天然水果精华”。
六、价格定位
由于巨额广告的投放和利润的较高期望水平以及较高的进货价格都使得澳洲乐康膏的价格定位于“中高档口服美容保健食品”，定价为１８６元／盒，一盒为２５０克，可食用１２天。（这里明显可以看出，澳洲乐康膏的定价完全是人为的，根本没有测试消费者心里愿意为此支付的成本，这就为以后试销工作的彻底失败埋下了伏笔。）
七、媒体组合
由于澳洲乐康膏的目标人群为“收入水平在１８００元以上，２０岁至４０岁的都市白领时尚女性”，而这类人群大多都是上班族，依据他们的信息接受渠道和消费习惯，确立了“报纸、电视为主，户外为辅”的媒体组合策略。另一方面，概念营销也必须要借助报纸和电视才能够把比较新颖的概念阐述清楚，所以，我们一开始就确立了这样的媒体组合方案。
八、渠道策略
同样针对目标消费群的购买习惯，澳洲乐康膏确立了“商场、超市、大卖场为主，药店、美容院为辅”的渠道策略，而且我们希望澳洲乐康膏能够成为商场里的另类“化妆品”。
以上就是我们在试销澳洲乐康膏之前所确定的定位和策略，应该说我们在策划澳洲乐康膏时还是经过仔细研究和分析的，而且目的非常明确，我们要在排毒养颜的市场份额里分一杯羹。
但实际销售情况却是另外一个模样，真所谓“人算不如天算”，再好再周密的计划与实际情况总是有差异的。澳洲乐康膏的试销工作同样如此，而且出入还很大。这可能就是为什么新产品上市总是要“试销