是渠道策略方向性的错误。
ＯＫＦＩＲＥ麦片在大卖场和大中型超市的销售几乎占总销售额的８０％，大卖场并非如宋明伟想像的那样没有提升空间。相反的，在上海，大卖场和大型商超已经逐渐成为零售业态里的主力军。尤其对于麦片这类产品，由于价格的优势，大卖场是消费者购买麦片产品的主要终端。相反，对于小型商超和便利店，数量本身在自然地减少。没有基础量，何来３００％的提升。终端重点失当，也是活动失利的重要原因。
活动执行、组织不力
业务人员调整之后，其工作内容发生了一定的变化。例如：原来只管家乐福，现在却要面对自己片区内的所有终端，包括中型超市、便利店、夫妻店等等，因此业务不是特别熟悉。尤其是那些原来不和大卖场打交道的业务员，换人后更增加难度。活动开始以后，业务员和卖场沟通及组织片区的终端管理工作较为生疏，且没有系统的规划和培训。
２。现场秀是聚集人气、扩大知名度的方式。ＯＫＦＩＲＥ麦片的现场秀选择的卖场、表演队伍都很不错。但在现场秀开始的现场，能聚集的人并不多。ＯＫＦＩＲＥ麦片的现场秀是在６月份，天气比较热，很多消费者都不愿在现场逗留，演员化了装，表演也不是很卖力，现场效果并不理想。
３。买一赠一是很多快速消费品拉动销售的方式，本身也没有错。活动进行了快１个月，ＯＫＦＩＲＥ麦片在很多卖场和超市“买一赠一”活动告知并不明显，货架上几乎没有告知牌，端架和堆头的卖场ＰＯＰ做得也不够醒目，结果终端促销的气氛十分冷清。
４。试吃是很有力的促销方式，一般来说可以促进销售在５倍以上。但令宋明伟十分沮丧的是，ＯＫＦＩＲＥ麦片的大多数试吃现场十分冷清，这和旁边同样做试吃的雀巢咖啡的火爆场面形成鲜明的对比。ＯＫＦＩＲＥ麦片的试吃小姐明显缺乏培训，不够积极主动。
５。宋明伟一直对人员培训不是很重视，特别是临时的促销人员。很多终端促销活动开始的头一天，临时促销人员才招聘到位，上岗前１５分钟，由业务人员进行简单的培训就匆匆上岗，结果促销人员对产品、企业、竞争品等等都不了解，促销表现得十分被动。
６。终端准备不充分，有很多终端的促销也是匆忙上阵，促销期间业务人员忙的都是终端促销点的布置，对促销人员的指导和监督基本为零。促销工具制作不足，很多终端已经确定促销，但促销工具迟迟不能到位。诸如此类的组织不力，让ＯＫＦＩＲＥ麦片的营销人员很多时间和精力都耗在相互扯皮上，真正用于市场操作的时间反而不多。
小结：执行的成败，关键在于细节
人员培训不足、活动组织不力都导致了整个活动在紊乱中进行。从宋明伟的终端促销手段上看，他采用了目前对销量最具备促销力的终端促销手段。但是由于促销管理和执行中存在的细节上的问题，最终导致了促销基本形同虚设。
例如：宋明伟对人员的调整的出发点无疑是对的，即按照区片而不是按照终端类型配备业务员，这样避免了人员精力的浪费，但关键的问题是不该在活动之前仓促作出调整。这是一个人员调整时机细节上的控制。
再比如：ＯＫＦＩＲＥ麦片对试吃小姐的促销薪金，是按照天数计算，与促销业绩没有挂钩，试吃小姐主动性欠缺在情理之中。历经近两个月的市场调整和强力市场促进，原本准备向老板黄虎尘传去市场初战捷报的宋明伟被市场结果整得一点脾气都没有了。整个市场的直接投入近３００万，销售量仅仅提高了不到３０％，和宋明伟制定上海市场策略时向黄虎尘立下的市场销售提升３００％的“军令状”相差太远。一次成功的市场启动，有两个关键点需要正确：一是策略的方向性必须正确，二是在方向正确的基础之上，一定要确保策略执行各细节的到位。宋明伟在这两个方向上的偏差，导致兵败上海。
第03节古井贡药竟然兵败陕西
古井制药公司营销中心专门成立了社区营销推广事业部，准备从陕西省西安市场开始推广，由原西安交大药业集团心荣胶囊推广事业部陕西省销售的副总经理负责。很快西安销售部招聘了１００多名员工，很多都是原西安交大药业集团心荣胶囊社区营销队伍的优秀员工。着手对这些人进行培训，培训内容包括企业文化、成功心态、销售技巧、模拟演练等原西安交大药业集团心荣胶囊销售培训的方法。同时，其他相关销售部门的人员经验都很丰富。
强势介入 初战告捷
很快，推广事业部在西安分成东南、西南、西北、东北、城中五个办事处，每个办事处设置两小组，每个小组１０～１２人调研人员具有丰富的调研知识，在选择社区或药店时掌握调查的“四个原则”与“五个了解”，以决定活动的规模大小；前期宣传人员责任到人，一对一口碑宣传，或借助于老年活动中心、公共宣传栏、大厂矿单位广播、电视字幕预告等；活动现场很有气氛，每个员工详细了解消费者的身体情况，讲解中老年的生活保健、养生之道，医生详细诊断消费者的病历、心电图；售后人员定期了解消费者服用情况，建立详细个人档案并连续跟踪，上门服务，解决消费者日常问题，免除其后顾之忧。
这些活动受到了广大中老年人的欢迎，给他们带去了像家庭医院一样的服务、医疗知识、保健知识、养生之道、日常生活护理等，很快在西安老年人之间心荣颗粒广为传播。一天的平均回款在１００００元以上，连续一周，销售业绩较好，员工的士气也很高，从干部到员工都发扬了“流血流汗不流泪，掉皮掉肉不掉队”的精神。早上在７点前，员工都到公司参加活动，晚上开完会，培训学习完在９点左右才开始回家。第一个月的回款达到３０万元左右。
ＯＴＣ部员工也都在很短的时间里积极联系药店进行铺货，６０多家药店很快都铺上了心荣颗粒。员工进行终端包装也很积极，并在药店占尽优势：多——宣传品数量多、种类多；好——产品、宣传品摆放位置好，显眼并且美观大方；牢——保持时间长、摆好、贴好、挂好；净——干净，脏了随时擦或更换。
专科合作部也基本组建完毕，开始联系全陕西周边地县级二甲以下的医院业务，在１个月内有几家已经初步达成合作意向。
招商部的员工把全国分成几大区，业务也有条不紊地在开展。同时在一些医学专业媒体上投放招商广告，许多经销商也开始来电话咨询并索取产品资料，原先一部分西安某药业集团心荣胶囊的经销商更是直接提货做市场，１个月也有１０万元的提货。
到３月下旬，营销中心已经着手准备开发陕西周边地级市场，同时准备在古井制药公司的老家开设全国第二个省级市场部。
遭遇“ＳＡＲＳ” 突然溃败
何团队，从组建到成熟都要经过一段磨合期。古井制药的心荣颗粒也不例外。然而，心荣颗粒的营销团队的变故来得太快，也太突然，在２００３年底骤然暴发。最初是因为整个营销中心部门设置齐全，但一开始任业务未完全开展，造成主管陕西市场销售事务的领导很多。领导被聘时都带了很多人，于是形成帮派争权夺利的现象。同时，由于总部在人才方面缺乏策略的管理，很快古井制药公司社区营销推广事业部总经理在１个月就换了两人，这引起了广大员工的慌乱与猜忌，一部分员工也辞职。
心荣颗粒在陕西的第一阶段，推广事业部社区营销活动组在把西安的好的社区活动做完后，自然会遇到销量疲软的时候，员工的士气受到打击却未能调整；一开始为了给周边与省外市场培养人才，每个活动小组人数较多，也造成了活动费用居高不下。由于员工来源广泛，企业文化还未能深入员工心中一旦因管理不严而导致销量差别后，就会引起内部相互指责；同时，竞争对手通过卧底，屡屡知道我方详细的活动地点，造成每次与竞争对手碰面时，我方基本是失败，竞争对手也开始来挖表现优秀的员工；很快销量平均每天降到３０００多元……在药店的销售人员因为终端包装与理货工作不到位导致销售不理想而忧心忡忡。
４月份，全国已开始出现“非典”疫情大面积扩散的现象，社区营销遇到致命的打击，此时各个社区完全封闭，所有的药店顾客稀少，各个中老年活动中心几乎也没有人活动。古井制药公司营销中心的社区营销活动才刚刚开展工作１个多月，手中掌握的消费者数据库稀少，根本不能采用。社区营销队伍于是不得不一再减员，但恶性循环已形成，最后不得不解散西安社区营销队伍，造成宣传品与其他物料大量浪费。
其他三轮营销模式刚刚开始也面临困境，医院推广促销在“ＳＡＲＳ”时期根本不能进行，没有多少患者敢去医院看病，医院推广工作陷入停顿。联办专科的推广工作因为全国各地医院都在忙“非典”，根本不能召集医院相关负责人一起来西安开会。各地代理商都在忙抗生素、抗病毒及提高免疫力类药品的联系与销售，他们对常规药物只要与“非典”无关根本不感兴趣。
在营销中心还没有开展多少业务时，上百万资金已经投入，而维持一个庞大的营销中心的运转且面对“ＳＡＲＳ”时期销售的萧条还在不断产生费用的现状，营销中心一时也不能找到有效解决办法，许多员工由于看不到希望也纷纷离开。不久，古井制药公司终于痛下决心，关闭营销中心，撤回安徽。
营销反思 五大失误
场即战场，在营销工作中，要跳出营销看营销，站在全局的高度解决营销问题，这样才能找到最有效、最根本的解决方法，而不是仅仅解决表面问题，营销的本质就是一个系统的策划与管理的过程。
失败只是一个过程，而非一个结果；只是一个阶段，而非全部。中国市场是一个差异很大，国民特征很明显的市场，东西横跨上万里，南北温差数十度。世界上很难寻找出第二个如此丰富和辽阔的市场。随着现在进入一个理性复归的年代，一个企业不可能仅仅靠一个创意或一则特殊的方法就能取得成功。研究局部市场的失败对后来者具有更大的帮助。抛开“ＳＡＲＳ”这种自然灾害的因素，古井制药公司的失败主要有以下五点：
１。错误的地点成立了营销中心
心荣颗粒营销中心成立之初的目的就是要借西安交大药业集团心荣胶囊销售火暴的系列产品之力，而且营销模式也基本趋同，又能借此招聘到对手的一些中高层管理人员，再利用古井集团在全国Ａ、Ｂ股股票市场都已上市的名气一举拿下陕西市场后，再一个个攻占西安交大药业集团心荣胶囊已操作成功的市场。但古井制药公司恰好犯了兵家大忌。在孙子兵法里有一条：战斗中要“避实就虚”。西安交大药业集团的品牌是百年品牌，在整个西部地区名声高居第一，在陕西省更是无人能出其右，西安交大药业集团心荣胶囊能在短短一年使“本地的和尚能念经”，在陕西月月回款都达