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等柳传志为香港联想把好脉、开出药方，亲自灌汤喂药将香港联想从“鬼门关”上拖了回来，倪光南又开始告状了。他似乎总是背负悲剧性格，人生中从不缺乏波折和挫败，从不缺乏痛苦与劫难。他穷困时没钱抽烟，有钱抽好烟时却已戒烟；他为了倪光南付出了10年友情，得到的却是兄弟反目、亲痛仇快……
分裂与交锋
柳传志慌了。3月中旬，他匆匆地从香港赶回北京。他摸不清底细。他感觉北京联想要出大事情，却不知自己是否有能力挽狂澜于既倒。
他一回北京便着手进行联想集团第一期干部培训。3月19日，他问被培训的家伙：“我们联想集团到底要办成一个什么样的公司？是办一个长期的、永久的公司呢？还是办成一个短期的尽管能够闪烁光芒的昙花一现的公司？”［3］他要给他的干部们搞思想教育，建立一套明确的意识形态。
两年来，柳传志过得并不开心，虽然联想发展得够快，但管理制度却不健全，“思想教育工作跟不上，已经有种种危害公司利益的现象发生了。如用非法手段索取私利的；严重泄露机密的或传播流言、动摇军心的，纪律涣散、不服从指令的。”他颇为愤怒地宣告：“上述现象有害……对大船结构思想的贯彻，是我们面临的最严重的问题。”［4］那些人大多不曾见过他的愤怒，不免惊恐失措起来。
他的愤怒来源于孙宏斌的“小船思想”，也来源于贾绪福与孙宏斌不可开交的矛盾纠结。多年后他依旧不肯承认孙宏斌与贾绪福之间的交锋是联想文化上的冲突，但他的内心总会隐约显露他对那些“老兄弟”们的不满。
柳传志在3月19日“剖析”了孙宏斌，那时他并没有将孙宏斌“拿下”和送进监狱里的想法。他只是希望他能重新走回他所布置的联想局中，成为一颗至为关键的棋子。但孙宏斌最终拒绝了他的倡议，使自己变成了一出悲剧的主角。
那一天柳传志威胁说，“谁要破坏了大船结构原则，不管你是什么人，发现一个，处理一个。”［5］孙宏斌被发现了，然后被处理了。在联想史上，他变成了一个过客，一个与联想关系胶结不清的过客。
4月8日，柳传志给各个分公司发了一封公开信，他先是感谢他们的努力和所取得的成绩，接着便告诉他们：
“孙宏斌……有严重问题，且已对公司的营运造成了一些不良后果……为减少公司的损失、整肃企业的内部思想、纪律，理清分工司与总公司的各项往来，集团公司总裁室决定暂时封存有关分公司的账号及库存物资，门市暂停营业，并派代表来了解情况，组织学习。”［6］
柳传志随后与孙宏斌进行了一场接一场的交锋，在一场联想文化的纠结与冲突中，他必须做出牺牲孙宏斌的决定。不久之后，孙宏斌他们在北大勺园开了一个会，有人建议卷款潜逃，内线向柳传志告密。在进行了充分准备之后，柳传志“三下两下就把孙宏斌拿下了”。
孙宏斌先是被刑拘，秋天时被判了5年徒刑，罪名是“挪用公款”。13年后，同样的秋天，孙宏斌申诉成功，海淀区法院撤销了1990年对他做出的刑事判决。
孙宏斌引发的这场文化冲突出乎柳传志之预料，几乎以其离心的力量和牺牲自我的决心在给联想局冲决出一个缺口。在“孙宏斌事件”之后，文化的冲突连亘不断，朝以继夕，若非柳传志以“拐大弯”的深谋着手准备产权改革，以联想创业###的群众性参与及他们对公平合理的要求，难免要发生一场观念上的械斗，使新一代的接班不能顺利进行，使柳传志的设计成为联想史上的一个败笔。
柳传志和李勤已看到矛盾不可调和，既已牺牲孙宏斌，短暂结束了两代人观念上的肉搏，则以猛力征服“老干部”便成为联想局转折成器的唯一解决手段。
李勤有一次在公关部全体会议上说：“有些老干部要放下包袱，打消怨气，把全部精力投入各项工作中去。”“要求年轻干部要学会尊重人，尊重别人的劳动”。他把传播小道消息的人形容为一种病毒，“虽然人数不多，但对周围的空气是一种污染，影响很恶劣……必须清除。”“禁止在下面传小话，散步小道消息，犯自由主义……我们会抓典型的，顺藤摸瓜，一抓到底。”［7］
交锋、试验、牵连（3）
当柳传志与李勤花费数年之力顺利解决了“老干部”，使其自动让出“交椅”，顺势扶植郭为及杨元庆掌握联想命脉时，不知他们是否会想起那个叫孙宏斌的人。然而历史既已转折，悲剧既已成事实，一切都无可挽回了。
“救火队长”
郭为又一次获得了在舞台上表演的机会。他又一次扮演了“救火队长”。在联想局中，他曾无数次扮演这样的角色，但没有人知道他的频繁出场对他到底算是一种幸运还是一种不幸。他在联想做到了不可或缺，也因为自己的不可或缺最终丧失了掌握联想集团的机会。
郭为受柳传志委托出任业务二部主任经理，柳传志要他“整顿第一，经营第二”，梳理各地分公司及子公司的线索，保证它们在“离心力”得到遏制前不致爆发，使“孙宏斌事件”的后遗症成为联想局中微弱而短促的一部分。
郭为干得不错，在后来的一次总结中他说整顿工作在士气、财产关系及损失和制度建设三方面取得较大进展，分公司及业务二部的员工“初步认识到怎样才能成为一个真正的联想人”。［8］
郭为以其干才使柳传志得以从容不迫地解决“孙宏斌事件”所遗之种种问题，他既已“拿掉”了孙宏斌，使年轻人感受到“大船结构”之压力，通晓脱离大船“开小船”的悲剧下场，便只有大刀阔斧行事。
7月14日，柳传志召集了全国分公司经理训话，他“见景生情”，感到高兴。而4月份他与孙宏斌的人马对话时还充满了火药味，弥漫着“一种战斗气氛”。
“当时大家……还感到迷迷茫茫，有一种怀疑的态度。”他说，“两个月后的今天，我在这儿又见到大家，感到一种新的气氛……我感到大家已逐渐对公司产生一种信任感，说明大家已逐渐地把自己和联想大船联系在一起。”［9］
柳传志始终觉得孙宏斌的企业部有浮夸作风，他记得企业部提出一亿元营业额时他就很怀疑，因为这些指标没有进行分析调查，“有些年青人涉世不深，没有经验，容易把话讲满，主观臆断，不知道按实际情况办事。”
13年后的夏天，在一次“入模子”培训中，他以同样的口吻斥责了金白领的总裁王建，斥责的理由竟然与13年前斥责孙宏斌毫无二致！
就像13年后他在愤怒中告诫听课的人一样，1990年7月14日，他也苦口婆心地劝说他的下属：确定指标应经过反复研究，要调查市场情况，反复分析市场形势以及工人人员的能力，然后再留余地，这样定的指标才有基础。
他讲了一个故事，说明联想如何评价员工——
“以打桥牌为例，我们把人分为三种：一种人叫多少分就能打多少分，这种人应当打满分；第二种人叫得低打得高，应当给90分；第三种人叫得高打得低，那实际上就是不及格。按中国人的习惯，按公司情况，我们提倡做第二种人，凡事留有余地，因为我们办公司是实实在在的事，多个环节共同完成一件事，需要好几路兵马在同一个时刻达到同一个地点。如果有一支兵马出了错，那就要影响全局，这种教训在办公司的过程中也很多。”
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第37节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第37节
作者： 迟宇宙
他给那些人讲了一件事。1989年9月，他问进口部经理刘赤峰机器能否按时到达，后者回答说没问题。“然而进入销售高潮时机器没能购进，10月份还未到货，到11月份机器来时又是锣齐鼓不齐，到了12月份我们全部人马拼命工作，才使公司度过危机，又运转起来。如果不是我们有很好的信誉，很强的销售能力的话，就会造成库存大量积压，资金呆滞，公司就有可能垮掉。回过头来看，如果当时情况办得不好，实事求是地讲清楚我们还可以想其他办法。如果答应下来，就必须办到，否则你一方面出了错，就会打乱全局。”［10］
在这种条件下，那些听课的家伙们一面会为刘赤峰的命运担心，一面又为自己的幸存感到欣慰了。这些人从性别上来看，只有男人和女人；从职业上看，也大致无二，均为联想的经理；亦即在社会学意义上，他们扮演着差不多的角色。但他们的内心使其有了明显分野，有懦弱者、幸灾乐祸者、野心勃勃者……他们现在盘踞在同一条“大船上”，要让这些人同心协力，朝向柳传志布置的联想局努力，可真不是一件容易的事。
唐旭东的线索
1990年3月，唐旭东来到了管理部。他的到来正逢柳传志“拿掉”孙宏斌，因其为法学专业背景，便参与了“解决”孙宏斌的整个过程。这是他来到联想之后“主要做的第一件事”。
唐旭东记得他当日陪同检察院侦查，既与孙宏斌谈话，也曾赴孙宏斌所辖的武汉、青岛、郑州好几个分公司调查。他们查阅档案，也查阅财务账册。
孙宏斌遭刑拘，对其进行面对面询问，唐旭东大都参与并做记录。他对孙宏斌印象不坏，觉得孙宏斌一个记忆力非常好，脑子特别清楚，特别聪明。
多年以后，唐旭东又以联想控股副总裁身份，在孙宏斌翻案过程中向法院表示联想对再审此案无甚异议。他们出示了一份说明。孙宏斌在2003年秋天重获清白之身。命运真是太离奇了，当年对峙的两方如今坐在一起把酒言欢，回忆起往事来，怎能不唏嘘不已？
唐旭东干的第二件事，是协助清查公司账目。他们发现不少假公济私、损公肥私的行为，有人报销了私人出租车票，有人报销了私人餐费……他们清查了大量历史单据，甚至清查了每天定点上下班的车票。有人为此付出了代价，一位有名的部门经理因其给以工作名义动用公款在家中装了部电话而写出深刻的检讨。
交锋、试验、牵连（4）
唐旭东干的第三件事，就是参与制度建设，为联想提供一份《管理大纲》草案。“公司投入了比较大的精力出台了一系列的规章制度，将公司原有部门的接口制度做统计。”
公司尚小时并不存在太多矛盾，就那么几个人，三两句话便打发过去。然而1990年的联想已经壮大，在4月成立了10大部，部门既多，各部均是人强马壮，相互之间，非有人事上的纠葛不可，以人情协调部门关系，显然已不现实，唯有出台制度，以猛力推行，才可以使公司秩序井井有条。
“部门越来越多，作为一个组织，部门内部之间怎么衔接和协调的问题就出现了，因此就出现了一个接口制度。”唐旭东说。