馓醯缆飞弦残砘岢鱿中孪实幕ǘ洹⒗肫娴挠栈蠹爸旅乃布洌芬云渎菪仙该鞯姆较蚣扒敖θ床换岱⑸谋洹！ �
溯时间之流而上，观20年之联想局，称得上大局的，不过海外扩张、权力过渡、柳倪之争、京港整合和联想分拆。
海外扩张的结局是京港合并，京港合并的结局是权力过渡，权力过渡的结局是联想分拆。至于柳倪之争，是柳传志在自为而非自觉的阶段，为自己及联想种下的恶因所结出的恶果，是一个又一个小局累积而出的大局，它的结局是倪光南自联想彻底出局，变成联想史上的一个名字、一个符号。这是博弈论中典型的“零和状态”，是一次真正的纯减法行为；在这个“纯减法”之局中，又有柳传志加N减一的加减联用谋略。
柳传志的一段话证明了一个联想20年大局的存在：“20年，对于历史来说，只是一瞬间，但对于联想等中国企业来说却是奋斗进取，拼风搏雨的漫长岁月。在这样的20年里，经过不断的磨砺，联想与国际强手直接交锋并初战告捷；经过不断探索，走出了一条高科技产业化的道路；经过不断学习，在结合西方企业先进管理经验的基础上，提炼出了具有联想特色的企业管理理念并形成企业的核心竞争力。在20年中，联想从IT这一业务领域不断走向风险投资等全新的业务领域，以寻求更大的进步与发展。”［9］
放诸20年或更长时间段的“大局观”下来看，联想的历史就是唯一的超级大局，15年的联想有15年的“联想局”，20年的联想有20年的“联想局”，50年的联想有50年的“联想局”，百年联想则有百年的“联想局”。
各个历史阶段或可独立成局，甚至涵全一“局”运行的全部要素，但置于联想局中，充其量不过是唯一大局的一个环节、一个点缀而已；就像一滴水置于江海，像倏忽瞬间置于漫漫历史之中。
中国企业既然生活在这片古老的土地上，就不可能脱离中国智慧而得以孤立发展。这就如同一个生态系统，脱离了自己赖以循环成长的生态系统的生物是无法获得生存权的。偶或有生存能力超强的个案，也不过是异数而已。
在中国智慧环绕下，在谋略局包围中，在加减法测算内，可以说，每个中国企业的历史都不过是一个局而已，只是有的局精彩纷呈有的局黯淡无光罢了。
大多数中国企业，并不了解“局”的智慧，有些对“局”一知半解的，又往往陷入到“诡道”和“智巧”中不能自拔。并且中国企业之局，大多全神贯注于布局、对局和结局阶段，罕有企业真正关心局后和局外。
真正关心局后和局外的，是那些有资格成为领袖企业的家伙，它们关心局后是为了企业“做一个长久性的公司，做百年老字号”［10］；关心局外是为了企业的社会责任感。只有领袖企业才清晰：这两点关乎企业生存的根本，不可忽略。
本书作者描摹的这部联想的企业史，不仅仅要研究联想的历史，还要研究联想这家领袖企业身上的中国智慧，研究它和中国本土企业之间的共性以及它自身的特性，以之作为样板，为中国企业获得更多的谋略智慧、解决更错综复杂的现实问题提供历史借鉴。
历史不会重复自己，但却会重复自己的规律。历史不会改变已经发生的往事，却可以指导未来的判断。所以古罗马的政治家西塞罗说：“历史是时间流逝的见证。它阐明现实，激活记忆，指导生活，带给我们古老年代的音信。”
绪论：局的精神与联想局（5）
历史也不仅仅是一段被复原的往事，它还是一面镜子。从这面镜子中，有的人看到了大道和大谋，有的人看到了“诡道”和“智巧；有的人看到了加法哲学，有的人看到了减法谋略；有的人看到了蓄势，有的人看到了结局；有的人看到了完整的人生，也有的人看到的只是被减掉的自己……
细细品味联想的一段历史，暗暗揣摩联想的一个谋略局，深深感悟中国智慧以及它所给予一家领袖企业的滋养，我们或可得到对中国的发展、中国企业的成长更多的理解，而这理解不仅会影响我们对于大道的追求，还可改变我们内心的孤单，使我们的内心不再顽固。
现在，是联想局开局的时候了。
【注释】
［1］《管理的历史》，摩根·威策尔，美国，中信出版社，2002年10月第1版。
［2］、［3］、［4］、［5］、［6］、［7］、［8］《智慧算术：加减谋略论》，吴稼祥，上海三联书店，1997年3月第1版。
［9］柳传志为“入模子”教材《公司领导重要讲话选编》写的题记，2003年8月。
［10］柳传志语，1995年11月。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第4节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第4节
作者： 迟宇宙
刚刚过去的那段时光几乎教人绝望，战争和灾难、瘟疫和混乱笼罩整个世界，到处是爆炸和血腥，到处是痛苦和叫喊，到处是欺骗和谎言……曾经激动兴奋的人们不得不从幻梦中醒来，继续无序和讽刺性的生活。
柳传志刚刚拥抱了60寿辰。联想刚刚庆祝了20周年。象征性的片段已经结束。神话般的“柳联想”时代已经结束。现在，一切都已重新开始，用一场豪赌。
一场被诟病的豪赌（1）
2004年12月8日。星期三。
柳传志为其孤注一掷下了最终的筹码。
在北四环的五洲大酒店，他颇为庄重地宣布：“联想集团以亿美元收购了IBM个人电脑事业部。”当他说到收购的业务包括IBM全球台式及笔记本电脑的全部业务，甚至还涵盖了研发和采购时，他赢得了新闻界久违的掌声、欢呼和口哨。
可以想象，他不免有些飘飘然，继而夸耀“联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商”，收购实际上是“中美两家IT厂商的战略合作作为”了。
的确是一桩战略合作行为，IBM甩掉了一个大包袱，联想赢得了一种假象——“五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使得联想的产品在全球PC市场上具有了最广泛的品牌认知。”
在两家国际顾问公司的斡旋下，他们的谈判持续了将近13个月。他们像一对恋爱的男女，彼此引诱又吵闹不断；有时候他们还进行冷战，看到底谁先向对方屈服，但有时候他们又暗送秋波、互抛媚眼。
家长们的态度也不断变化，早期甚至试图搞砸这桩算不上门当户对的姻缘。据说联想集团尚属暗恋阶段，杨元庆向董事会提交收购方案时，曾遭到大多数董事的反对。
他们恋爱和婚姻的小道消息也恰如其分地被泄露出来，到美国时间12月7日IBM首席执行官萨姆·帕米萨诺宣布最终结果时已算不上过于震惊的消息了。
现在我们再回到12月8日的北京。我们得细致地观测柳传志在其舞台上戏剧化的表演。
柳传志忌讳新闻记者称其为赌徒，但他何以在2004年的最后一个月下了亿美元的大赌注？
他在何以代表联想集团宣布以亿美元现金、6亿美元普通股为代价收购IBM全球个人电脑业务及高达5亿美元的负债，同时还宣布了一连串与这桩并购相匹配的人事变动，使杨元庆交出了联想集团CEO一职转而出任新联想董事长，使原IBM高级官员史蒂芬·沃德则获得了前者遗留的权力？
柳传志颇为得意地夸耀，“本次收购是联想在国际化进程中非常关键的一步”，是一个“冲天之举”，“是联想用进取精神取得的战略突破，为中国企业走向国际化探索了道路”。但媒体却不全买他的账，一些媒体认为联想成为中国IT业第一家真正的跨国公司，另一些媒体则诟病柳传志“花钱买包袱”；还有人揶揄说联想穿上了“皇帝的新衣”，就以为自己是皇帝了。
竞争对手当然也不会给柳传志好脸色，戴尔公司的董事长迈克·戴尔说：“这将是一次失败的收购。我不看好这次收购，戴尔公司对IBM的PC部门甚至丝毫没有兴趣……我并不认为联想收购IBM的PC部门和以前那些失败的并购有什么不同。”中国惠普公司则发表声明宣称联想的收购行动“不会对全球范围内的HP PC业务造成大的影响”。
一些分析机构也并不看好联想的“冲天之举”，美国IT咨询公司首席分析师罗伯·恩德利说：“（这宗交易）是给惠普和戴尔两家公司的圣诞礼物，我从来没见过这两家公司如此兴奋。IBM即使在美国也是一个非常独特的公司，文化整合本身非常困难。惠普和康柏合并时调动了上千人的队伍参与整合事宜，联想显然并不具备同一水平的资源。”
柳传志显然并不在意他们的表态，他掌握的联想现在已跃居世界第三，联想集团也将在纽约设立总部，在北京和北卡罗来纳州的罗利设立主要运营中心。他的孤注一掷至少可以在某些时间和空间内造成一种假象——联想电脑等于IBM电脑；联想品质等于IBM品质。毫无疑问，这有利于联想成长为一家真正的跨国公司，赢得世界范围内的褒扬；更为重要的是，它缩短了联想成长的时间，使其在一个夜晚便完成了从婴孩到成人的角色转换。
对于中国电脑制造业和联想集团来说，它们正面临着跨国公司在中国市场全力反击的“临界点”。迈克·戴尔似乎已下定决心要将联想拉下中国市场第一的宝座，惠普也枕戈待旦、虎视眈眈。现在，联想需要一场大冒险，赢了，他们将赢得时间；输了，他们会输掉一切。就像四通总裁段永基的判断一样：“不买是傻瓜，买了风险很大，不做又不行。不做联想怎么冲出去？别想踏实。”
至少目前来看，柳传志赢得了时间，尽管赢得并不怎么漂亮。尽管并不踏实，却丝毫不能遏止其志得意满地到处宣扬他的功绩。据说他在12月8日一个晚上安排了好几场专访，还在中央电视台新闻频道的《新闻会客厅》里与年轻漂亮的女主持人沈冰闹了小小的不愉快，原因是后者不停地质问他如果失败了呢。
大部分报纸还是愿意恭维一个60岁老人的努力，12月9日《新京报》的文章叫“新联想：日不落”，说是“新联想号启航彰显老帅威力”，“立意高远，隐忍以行，审时度势，与政治经济环境和谐共鸣，当是老柳魅力的内核。”同一天英国《金融时报》评价说：“该交易带给联想的远不止‘蓝色巨人’的个人电脑业务。联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司，且这样一桩交易引人注目，而且在心理上也意味着一次冒险。”
12月11日的德国《法兰克福汇报》则在一篇文章中暗示联想的成功：“中国电脑制造商联想收购了IBM个人电脑业务。中国人可以使用5年IBM的品牌名称，产品品牌则完全为其收购。当‘蓝色巨人’现在变成了‘红色巨人’的时候，2万名（注：实为9600多名）IBM员工的新雇主叫做了联想。”“如果说迄今为止联想在西�