“部门越来越多，作为一个组织，部门内部之间怎么衔接和协调的问题就出现了，因此就出现了一个接口制度。”唐旭东说。
当日的“接口制度”颇为零散，接口过程繁琐无比，足以令任何管理者神经紧张。柳传志试图为接口确定通用而简洁的纲领，他令唐旭东组织各部门讨论，使每个部门都清晰自己的定位，知道出现问题该如何解决，怎么协调。
他们又遵照柳传志的命令开始系统研究：联想要办成一个什么样的公司？联想的文化理念是什么？联想对人的要求是什么？他们将这些问题厘定完毕，便为总裁室提供了一份《联想集团管理大纲》的草案。
《管理大纲》出台后，各部门便依照其所确定之基本原则，出台财务、人事、仓储管理、行政后勤诸制度，凡此种种，不一而足。“当时职工评定的一些制度、考核制度、工薪激励方案，都在大纲里面，”唐旭东说，“大纲之后又有《联想集团制度汇编》，我记得是活页的……管理转入一种正常的运作状态。”
在联想史中，唐旭东不是一个离奇人物，其所经手种种事务，也以繁琐细碎居多。当日他年纪轻轻，不会日日夜夜策划实现自己的毕生计划。他只是作为联想局的一个细节出现在联想，但命运显然对他足够垂青，不到10年，他便已成为联想局中一条不可忽视的线索了。
有时他会想起自己确定加入联想时的选择。似乎可以印证历史学家黄仁宇的一些判断：“在生命中，我们似乎遇到无数做决定的机会。但后来再回顾时，每一转折其实都是一座桥，选择缩小到要不要过去。个人的倾向也已由若干因素来决定，无法由自己全然控制。”［11］
斯巴达克方阵
乔万尼奥里因其在长篇小说《斯巴达克斯》中塑造出一个奴隶出身的角斗士的光辉形象而成为伟大作家，库布里克将乔万尼奥里的小说拍摄成电影，使之在1960年的第33届奥斯卡评选中获4项大奖而成为经典影片。英国电影杂志《Empire》曾选出了五十个令男人动容流泪的经典电影场面，居首位的便是《斯巴达克斯》中柯克·道格拉斯饰演的斯巴达克斯向群众自称是斗士的一幕。
柳传志迷恋库布里克的《斯巴达克斯》，他为斯巴达克斯勇敢的悲剧所感染，更为一个个斯巴达克方阵所震撼。那是一个个无坚不摧的方阵，是一个个战无不胜的方阵，是一个个永远不会出现混乱的方阵。它强调序列和自我牺牲，强调共同的理想和道德的约束。它是柳传志的梦想。
柳传志曾在很多个场合表达过他对一个斯巴达克方阵的渴慕，1990年10月6日，在联想讨论《管理大纲》草案的时候，他终于有机会将他的斯巴达克方阵梦想修葺一新，进行一番总结了。
那一天，柳传志以船长姿态对其员工说上半年国内市场继续疲软、公司内外环境都很不利，但联想取得了颇为惊人的成绩。他赞扬公司全体员工的努力，也夸耀其为“整个领导班子遇变不惊、快刀斩乱麻”。［12］
柳传志年初提出1990年的三项任务时，感慨“要把管理上档次”。这是其首度如此强调管理，“把这项任务提到了一个特殊的高度”。在6月，他召集超过250人次开了10次座谈会听取各方意见。
在7月24日，他则宣布“公司发展到今天，确实要有自己的行动准则了”。“我们要树一面旗帜，非常鲜明地写清公司要干什么和怎样去干。愿意跟着一起干的就站到旗帜下来，不愿意干的就离得远一点。”［13］
他告诉那些人，其召开会议之目的是要讨论《联想管理大纲》草案，讨论之后还要唐旭东他们进行修改，“并制定出一系列和公司每一个同志都直接有关和整个公司的兴衰密切相关的具体制度”。他因之而将讨论所涉内容确定为“关系到公司性质、方向和制度的根本原则”。
他回顾往事，说到创办公司时他们并无宏伟目标，只是确定将研究成果变为商品，而非“办成一个倒来倒去、挣几个钱大家一分算完的公司”。他形容其时如同年轻的父母，“刚生下一个小孩，不知道忙着给小孩弄什么是最主要的。”
有很多人曾对柳传志提出各种建议，有的说先捞点钱，有的说先挣外汇。当时他们都有点迷糊了，后来慢慢弄清楚了：他们需要资金，要企业，还要办成一个大公司。“什么时候我们应该停下来整理，集中精力抓好我们内部的管理呢？”
联想从公司创办时就开始争论管理问题，迄至今日还在讨论。柳传志曾比喻抢市场好比在玉米地里抢棒子，内部管理好比收棒子。联想准备海外扩张时，力量薄弱，当时柳传志为避风险而奉行“以抢为主，抢住了再说”。
交锋、试验、牵连（5）
可是时间空间都已改变，棒子业已抢到，收棒子已“刻不容缓”。如果不能把棒子摆好，“联想大船就会严重地锈蚀，两三年内就有可能受到致命的伤害。”
柳传志觉得联想虽则混乱，但责任心和比较优势使联想效益比对手显著。“和有些全民所有制企业经营不善的状况相比，我们是一艘由有责任心的船长驾驶的大船；和一些集体或私人企业相比，我们有以院、所为坚强后盾的人力、资力、技术等方面的优势……尽管我们管理上有各种大大小小的碰撞，但是整个事业依然在前进。这就像一句话说的‘一白遮十丑’。”
如今“一白遮十丑”的时代已经结束，联想已经到了成长的关键时刻，柳传志要和海外公司比高低，他已无法容忍联想继续使用这种效率、宽纵如此混乱。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第38节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第38节
作者： 迟宇宙
“如果我们真的准备向海外冲锋，如果公司里绝大多数同志真心希望联想做一番事业……那么非常深刻的经验教训告诉我们：这个时候，再不抓好管理工作，让那个‘一白遮十丑’的‘十丑’再继续下去的话，这个联想大船就不是停顿的问题，而是可能沉船。”［14］
自从将孙宏斌“拿下”并送进监狱之后，柳传志就开始关心“队伍的建设”，关心自己能否拥有一个斯巴达克方阵。他从毛时代走过来，知道毛泽东当初在抗日战争时期最为重视持久战和队伍建设两个问题。
“如果有支很能打仗的队伍但是战略整个不对，那肯定是一无所成，但是如果有正确的战略思想，没有一支能打硬仗的队伍的话，这事情也做不成。”
他要《联想管理大纲》确定选拔何等人作为骨干？其标准如何？怎样进行考核？何等人适合在何等岗位工作，应该得到如何的待遇？
“公司应该有自己的德、才标准，也应该使员工有各自的进取渠道。而在处理上，能够单独完成任务的，就应该受奖；能够领兵打仗的，就应该升迁。”
他说制定的制度要有可操作性，能明确地分析工作能力和对公司贡献的层次，层次分明后再推及个体。至于分配问题，有了层次后就有了差别。“分配制度应该达到两个目的：一个是能够增加公司凝聚力，另一个是能够使之变成公司前进的动力。”“既看现实贡献，也承认历史功绩，一定要克服原有体制的弊病，把这个问题解决好。还有奖惩，奖什么，惩什么，都要有硬指标，不能靠评，不能来软的，要使大家非常明确地认识到，奖就是荣誉，惩就是耻辱。”［15］
“孙宏斌事件”使很多被亲情化管理掩盖的问题浮出水面，某种意义上它已动摇了总裁室的威信。年轻人开始恐惧，###院里的创业者们也觉得不再被信任。有一次，一位员工提意见说他在联想工作缺乏安全感，不知道自己万一得罪了部门领导，那将会怎么样；他要真的得罪了总经理，一句话就把他开了怎么办。
柳传志知道这便是联想很多人关心“是什么样的领导层，能决定什么样的事情”。他说那位提意见的人缺乏安全感，实际上是制度管理上的不健全，“也就是说，我们公司还没能做到从上到下完全进行系统的制度管理。”“我们公司的管理制度就该是：听多数人的意见，和少数人商量，核心说了算。”［16］
我们早已知道，柳传志这个人拥有无限大的自然魅力，他无须通过制度亦可使“每个职工都能明确自己所在岗位的职责”。这样的描写并没有错，看看他在联想“半个神”的角色就可得知。
但个人魅力永远不能高估，必须使各人能够明确自己是何责权利及如何对其进行考核。对待每一级的干部，亦是如此，“他做得好的时候，应该得到什么样的奖励，做得不出色的时候，应该受到怎样能使他心服口服的处置。”
黄仁宇曾经说过：“历史学家不能自由创造人物，把他们的生命小说化，以求故事精彩动人；也无法采取艺术家的美学角度；也不可能有战地新闻人员的当场识见，观察到历史形成的过程。”
所幸联想的成长距离我们的时代既近，又因其多受关注而史料得以最大化的保存。这便使我们能够像历史学家一样延展时间段落，来探讨过去发生的某个事件，或者建立一种宏观的视野。
我们今天面对关于“贸工技”和“技工贸”道路铺天盖地的争论，不免或受感情因素的折磨，或受民族情绪的影响，有时亦会为表示见解独特与众不同而故意唱反调，但商业史毕竟不能依循情感的逻辑，呼应某种人群的感情。商业史上是赤裸裸的利益的等价交换，就像柳传志所说的那样：“公司的特点是什么呢？你每拿一分钱，你就必须创造你那相对一分钱的价值。”
共同的宏观视野下，唯一的差别是价值实现的途径，柳传志说起联想个人所创造价时，总是首先承认员工自己的努力。但是，他提醒说：“另外一条，千万不可忘记，就是我们大船结构的结果！”
“我们要造就一个真正的斯巴达方阵，即使某个局部出了毛病，整个方阵也不会乱。公司是一个模子，我们要通过制度的作用，把外面进来的各种各样的人按联想的模式塑造成我们所需要的人。”［17］
有一次国家科委副主任李绪鄂会见吕谭平时说，你们公司的什么上马、中马、下马这一套销售策略，并不新鲜，人人都会说。关键就是别人没做到的你们做到了。柳传志听后深以为然。对于制度的制定，他始终明白，必须经过再三斟酌和充分讨论，一旦最终确定，则必须不折不扣地执行下去。
交锋、试验、牵连（6）
制定制度的智慧遍及于宏观的国家史中，但我们往往发现某种方式未必胜过其他方式。在商业史中，制度制定者所需勇气远不及制度执行者。制度只有经过毫无折扣地执行，才有机会成为一项好制度，商业领袖的视野也才得以扩展。
在一长串漫漫旅程中，时间和时代最后造就了柳传志。我们今天无从想像其在勇敢果决背后的恐惧、孱弱、愤怒和紧张，但若我们假装一切都没发生，显然是有意忽略了历�