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8月22日那天，柳传志解释完毕“为什么要‘入模子’”，告诉那些充满期待的人：“我有话要说。明天我有话要说！”稍早前联想控股的副总裁唐旭东和公关部的人都多次劝说他不要“有话要说”了，可他不理。他愣要这么干。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第6节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第6节
作者： 迟宇宙
看起来他自有他的道理，似乎洞悉若望·德·拉封丹的名言：“人对真理是一块冰，对谎言是一团火。”风趣的寓言家善于观察，知道文字的确切价值、形象的影射，特别是动物形象的影射，以及委婉的说法。但这位将近60岁的老人却清晰愤怒的价值，善于总结，特别是人的内心的总结。
在阅读柳传志的愤怒之前，这一百来号被激动、好奇和忐忑不安包围的年轻人有机会阅读其他的故事。曹之江，联想控股即将退休的副总裁将向他们讲述联想历史，让他们在两个钟头里快速温习一家作坊式的小公司如何成长为中国高科技产业的象征，如何屹立于中关村顶峰，在风云际会的大时代中呼风唤雨。
那是一个成长的故事，是一个20岁的企业和一位60岁的老人成长的故事，是一群曾经年轻过的人激动人心的创业故事，是一群依旧年轻的人追逐梦想的故事。关于他们如何走在尘土飞扬的命运道路上的传说曾经充溢于中国所有有影响力的电视台、广播、报纸、杂志和图书中，通过数字技术、无线电波、印刷术以及电力的力量，传播到这个古老国家的每一个角落。
曹之江要讲述的这个故事，正是我们要讲述的故事。它事实上由无数个故事构成，每一个故事似乎都是一个传奇，但没有人知道到底是哪一个传奇最终成就了那群热情洋溢的人，成就了一家20岁企业的光荣与梦想。
在那个或者那一连串故事中，有的人成为英雄和领袖，笼罩在夺目的光环之下，也有人成为小丑和卑微的人。他们曾在同一个舞台上表演，他们曾拥有共同的命运和权力剧场，但是现在，他们各执命运之一丝，抗争各自渺茫的宿命。
柳传志要愤怒
8月23日下午两点，双阳宾馆一片寂静，听不到一丝杂音。闷热的空气使人窒息，空调器即使开到最大功率，也阻止不了人们急速耗费智力和体力。
人们看到柳传志坐在前排翻阅他的讲稿，那是他花了好几个晚上写完的讲稿。从背影看，他依旧神采奕奕，但幻象掩饰不住时间给他的印痕。并不仁慈的岁月除了给予他事业、财富、声望外，也给了他皱纹、白发和失聪的一只耳朵。
“他老了，”有人叹息。相同的感受在这一百来号人中瞬间扩散，他们内心处处闪耀着他的影响，遍及整个会议大厅，并且会从这个大厅遍及整个联想，遍及整个中关村，遍及整个中国。
柳传志是一个实干家，务实、坚毅，处处闪耀着从1984年起就表现出来的勇气。总之，他像一个巨人。他具有与他所代表的惊人的内心力量相协调的热情和出类拔萃的中国智慧。在8月23日下午，柳传志事实上只想影响这一百来号人，只想让他们知道，在他的六十岁即将到来的时候，他依然有能力使整个联想走向一个更好的方向，为他的“联想大家庭”布置一个好局；至少他对联想的挚爱和他的经验还可以为这些年轻人提供一线光亮。
他59岁了，内心的焦虑丝毫不输于任何一个年轻人。19年来，联想就像他的孩子，他注视着它，抚慰着它，体贴着它。他们一起成长，一起经受考验，一起度过所有的难关。他为它布局、对局和破局。他决心要看到他用尽全身之力为之呼唤的伟大的联想的结局，所以他走上了讲台。他愤怒了。他使一百来号人的内心失去了平衡，而整个联想开始倾斜。
20年不过蓄势而已
又是一阵整齐而嘹亮的“啊联想联想联想……”持续了整整五分钟时间。然后，人们坐下，抬头向前。前面是站在讲台上的柳传志。他要讲的是“联想管理”，讲稿的题目叫做“天将降大任于联想 联想是年轻人的联想”。
两边的投影仪，一个清晰，一个略显昏暗，都显示出“联想控股/子公司2003财年第一期‘入模子’培训”，时间显示的是“2003年8月23日”。
“今天听课的除了学员以外，各子公司的领导也全都被请来了，有不少同事正在外地出差，还有些同事有私事要办，我们也惊动了他们，把他们请来。近几年来，我在公司内部没有比较长的讲话，大多数都是表态性的，最长的不超过30分钟。今天，实际上，我是跟各位子公司的领导有话要说，当然更重要的是学习这期培训班的课程。”
柳传志的“跟各位子公司的领导有话要说”使空气再次骤然紧张。
幻灯片接着就跳到了下一页——“为什么要讲管理？”
“按照培训班的讲课方式，先说说为什么要在培训班里讲管理。在我们这个培训班里，有不同层次、不同岗位的同事，有很多是专业人士，我为什么要在这儿讲管理呢？有三方面的原因。”他说。
第一个原因是想让大家对联想的长期发展更有信心。柳传志说他办公室里有一只铜牛，那只铜牛是联想控股公关外联部在他搬进新办公室时专门为他做的。他形容这只牛是“前腿弓，后腿绷，脑袋微微下沉，有上扬的架式”。显然，这头牛给予了他太多的联想和感慨，以至于他还给这头牛起了个名字叫“蓄势”。
“蓄势的意思是什么？”他说，“是说联想前面做的这些年，蓄势而已，希望后面的年轻同事，对联想的未来充满希望，希望你们能把它做得更好。不是说新同事来了，我有豪言壮语，你们大家就相信联想能做得长久，更重要的还是要对联想有深入的了解，比如联想的历史、联想的文化，以及联想是怎么管理的，或者说我们将怎么进行管理。”
事实上，20年来柳传志就一直在布局，他把“联想大家庭”的发展当作一个超级大局来对待，在他看来，这20年只是“蓄势”，所以才有那头铜牛的名字。很多人评价他善于借助势能，是说他善于察势，亦即人势、地势、时势、事势和名势这阴阳分析中的“五察”。说他善于察势是有意而为，或许是一种误解，说他无意而为之，却也不大符合事实。但他拥有一个清晰的分析框架，是显而易见的事实。
他说第二个原因是想给大家讲清道理，不仅是知其然，还要知其所以然。他觉得就管理课程本身，很难说什么是好的管理课程。“各个学校MBA的教程都不一样，GE有GE的说法，HP有HP的说法，就好像攀登珠穆朗玛峰一样，从南坡上，从北坡上，怎么走都能到山顶”，他说，“你把哈佛的管理学通了，能登到山顶，他把沃顿的学通了，也能登到山顶。但是作为一个企业来说，不能一部分人上南坡，一部分人上北坡，大家没法交流。”
他要求他的下属们与做得好的子公司一起交流经验，与有问题的子公司一块总结教训。他相信语言是相通的，他也相信他们得有一套统一步调的说法。“特别是联想的员工，都是高智商的，不像部队里的战士，人家怎么说怎么做……”
他说第三个原因是听他讲课的人肯定有很多未来会大有作为，有的人很可能就变成了领军人物，一定会对管理本身有兴趣。他颇为谦逊地表示，他要讲的其实谈不上是什么理论，只是一种实用经验而已。“将来，多少年以后，你们能说：多少年以前，2003年8月某日，我曾经跟柳传志一块切磋过管理，当时我对他的某些观点，提出过挑战，他的观点对我还甚有帮助。这样我就很高兴了。”他笑嘻嘻地说。［5］
照例，柳传志又讲起了他的“屋顶图”，这是他所总结的管理的架构。但这一次他没有画一座房子，因为有一次一个记者问他：“为什么盖房子？先盖哪儿？”他觉得很可笑。他的本意是探讨管理而非为什么和怎么盖房子。他后来索性说：“屋顶图分三部分，画不画个房子，其实问题不大，下次我们干脆不要画房子，就画个积木分三块。”
回想起来，柳传志的“屋顶图”似乎是老生常谈，各个媒体的记者、慕名而来的企业家和所谓的管理大师们大都已了然于胸，觉得没什么出奇的地方，用一位记者的话来说，简直“老土得很呢”。
尽管“老土得很呢”，但那一百来号人还是听得津津有味，这一面是因为他们渴望从柳传志身上得到更多，另一面则要完全归功于柳的演讲能力，口齿清晰，不疾不徐，抑扬顿挫。
自始至终都如临大敌（1）
讲了一个多小时，一切倒算得上正常，柳传志态度和蔼，言辞平和，那些心惊胆战的CEO如临大敌，似乎纯粹由于心慌意乱，小题大做。不过，有谁如果放松了警惕，那他一定会被柳传志吓一跳。
“浮躁！”
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第7节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第7节
作者： 迟宇宙
他们突然听到柳传志愤怒地一声喊叫。他当然有足够充分的愤怒理由，联想控股的一个叫金白领的子公司惹得他老大不高兴。这家开了两年左右的餐饮公司主营团膳，它那雄心勃勃的CEO王建制定了2010年要完成100亿营业额的指标。柳传志觉得他们的指标有些离谱，不过还是被他们说服了，心想“那么你们就往下做吧”。谁料想王建他们遇到了不少挫折，指标一改再改。柳传志终于无法忍受，勃然爆发了：
“改的时候，开始我还可以笑着听，到后来，再做不下来的时候，你就得考虑考虑是什么东西在作怪？！浮躁！你们别怪我激动，我是什么出身？报纸上说我是卖菜的，菜，我是没卖过，但是确实是做小买卖出身。不能说我没有大志，但是事情本身，一是一，二是二，不能说点大话，事做不到！”
事实上，若非王建当时被一年翻一番的良好业绩冲昏了头，就是他根本不懂得数目字管理，才定出一个2010年100亿的规划。或者是他的二乘方学得太好，以为2003年可以达到一个亿的营业额，如此乘方下去，2010年营业额就可以达到128亿，100亿还算是一个保守数字哩。
其实，用数学上最简单的四则运算计算一下就可发现其中的问题——以每个盒饭售价10元计算，100亿就是需要金白领在一年中销售10亿个盒饭；乐观估计，北京常住有500万个家庭，10亿个盒饭就意味着每个家庭一年中要吃掉金白领200个盒饭。简直是天方夜谭。
还有另外一个天方夜谭。我们姑且不计较北京人民对盒饭的需求，假设他们真能吃掉金白领的10亿个盒饭，假设一个“金白领”一天可以送100个盒饭，那么王建得指挥将近3万个“金白领