形成一个统一的领导中心；业务碰撞变成业务互补；获得更好的融资手段；便于在国际上进行比较；解决员工入股问题。
柳传志说以后联想要使用更好的融资手段，通过股市去融资。“内地股票市场目前比较混乱，好坏不分，香港的股市则比较好，我们在那可能得到应该得到的那块利润。”“公司以后的目标是一方面做业务上的事，一方面做股市上的事，要把市盈率保证一下打起来，这时候公司才会有好的发展。”
既已确定以“吃土”的“兔子”为目标，不打盹、不睡觉，以狂飙的速度追赶跨国公司，柳传志及李勤便要快速地设计出整合联想的擘画蓝图。
怎么办？
1997年1月30日，柳传志向他的骨干员工老实交代了他将如何整合北京联想与香港联想。他说整合之后北京联想是大股东。大股东要干三件事：
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第70节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第70节
作者： 迟宇宙
在香港上市的是中国联想，运作均由中国联想完成。中国联想所得之利润，要依照股份上缴大股东，大股东要使用好这笔钱；北京联想要不断产生好的业务卖给中国联想，以增加大股东所持股份；大股东要有董事会。如果完成了股份制改革，大股东北京联想的股权结构是：科学院占20％，计算所占45％，员工占35％。
柳传志向其骨干员工解释，作为上市公司的“中国联想”（即后来联交所恒指成分股“联想集团”）要把自己的业务、待遇及财务状况向股民公开说清楚。而作为大股东的北京联想则无须如此，因其并非上市公司。然则北京联想的董事会至为关键，其作为大股东之最高决策机构，几可决定上市公司之命运。
作为上市公司的“中国联想”其最高权力机构亦为董事会，董事会里分为干活儿的执行董事，和代表小股民利益的非执行董事。董事会下面应该有一个总经理室或总裁室，他们是董事会决策的执行者。
“第三块更重要的是股市联想。股票市场上怎样联想？就是以后的业务是两条线进军了，一条线是你能把工作做出多少利润，另外还有一条是你能得到多少钱的股票，以后我们定指标不仅是定今年能完成多少利润，还要使得股票价格达到一定要求，这你非做不可。”［5］
柳传志说他在香港特别看好德昌电机和震雄两家企业，它们的股票价格都很高，其原因就是它们的业绩连年稳定。柳传志说：
“我们将来一定能做成这样，而且还能稳定。有一个具体技巧，我们一定得做到说了话总算数……德昌电机……人家是10年20年老说话算数，我们就得把一年当成10年，比如你今年年初宣布一个年底要达到的利润，但过两个月宣布一个消息，消息说我们跟谁谁要合并，因此公司利润将增加2％，再过两个月又有消息，我们PC要降价，利润又要再增加2％，此后第二次时回顾第一次我曾说过什么话，不停地回顾，然后到半年一发表业绩，果然我们达到了。你把一年当成10年，老发表消息说我说话算话，两年就能赢得信任，这样我们就能早点进入稳定。稳定了，市盈率就一定能上去。”［6］
柳传志告诉他们，整合后的联想，业务主要有6大块：“第一大块是PC，就是我们北京看家的这块。第二大块是板卡，是香港看家的这块。第三块是系统集成，是大家一起做的。第四块是代理业务，把所有的代理业务建成一个大平台。第五块是新开展的工业项目。第六块是工业园区。”
柳传志为这6大平台设计了事业部制，而非此前曾设想的若干年后独立上市。柳传志相信，公司之间必须要整体配合才能进行大会战，如果彼此为独立的上市公司，就会有若干个董事会纠结，战略上永远不可能融合到一起，再次出现香港联想几近崩溃的险情亦非不可能。
他向他的“骨干”们发出命令：“要站在更高的角度，以昂扬的态度，进取的心态，务实的态度去对待这次整合；要站得高，主要是高角度，一定要局部服从全局，个人服从整体。不能从自己的当前利益出发考虑大局，是不允许的，而且自己非碰壁不可。大局看清楚以后，一定要识大体，有的部门的负责人还是不能理解，但你非做不可，要不然只给自己添麻烦。有时候我们自己以为是利益的，其实未必是利益，有时反而是泥坑。”
马雪征后来记得，在1997年元旦到春节期间，联想没有与已定出局的吕谭平协商便紧锣密鼓开始私下策划整合。方正的张旋龙为他们介绍了汇丰银行的一位高官，“在谁都不知道的情况下，跟他谈怎么操作的方案。”
合并（4）
重组并非外界后来宣扬的那般顺利，郭为接手代理业务时，其库存和坏账之多令人发指，但郭为挺了过来。马雪征说：“可能交接过程中对方队伍不配合，也由于郭为要处理一些问题，应对遗留的一些磕磕绊绊，就使得当时报废库存和报废应收账损失还是挺大。在1997年3月，我们仍然有8000多万的亏损……”
合并最终成功，北京联想的利润进入香港联想。“联想集团”再次活了下来，虽然其命运多舛，令人唏嘘不已。马雪征后来说：“整合是1997年11月真正完成，历时一年。不知道是不是联想命不好，又撞了两次黑。第一次撞黑是1997年7月1日香港回归前红筹大升，联想股票也非常之好，从五毛钱一口气升到两块多，上涨了这么多大家都觉得神了，所以当时就觉得这是一个非常好的势头，我们得争取7月1号回归之前能够上市。结果5月底出现了‘红筹指引’说：如果国内资产被海外红筹公司收购，要3年以上才能注入。我们哪有3年？资产注入必须要经过批准，又是一圈折腾。这圈折腾就顺利很多了，直接报给朱基，在11月份做成了。当时香港股市已经开始往下走，所以我们只做了合并而没有做配股。”
联想南北整合的确曾获朱基支持。1997年9月2日，路甬祥和严义埙向朱基汇报了联想的注资整合计划。朱基表示了对联想的关心和支持，希望联想尽快发展成为几百亿元营业额的大公司。他认为联想整合注资是好事，应该支持，他会批准办理。他还提醒联想：通过股市融资发展速度还是慢，而采用兼并方式，公司的发展速度会更快。
马雪征说他们当日心态极为矛盾：若发新股购买北京联想资产则希望股价偏低，因为股价低而北京联想资产不变，以其21亿资产，若香港股价为一块钱则可获21亿股票，大股东持股比例便会大增；若三块钱发新股则只能获得1/3的股票。
“股价便宜点买，大股东值。但是上市公司当然觉得这么便宜不合适。”马雪征说，“因为我们想收购的同时发新股筹资。当时负债率160％多，根本做不下去。北京业务也需要大量资金。我们不怕借不着钱，重组之后马上就会盈利。问题在于这么高的负债率借这么多钱，风险还不说，利息把利润已经吃掉一大半了。我记得当时利息甚至能占到利润的1/3，比如说一个亿的利润，3000万都是利息。”
整合与配发新股筹集资金成为不可调和的矛盾，成为联想的致命诱惑。它们均为联想的第一次。马雪征及柳传志一面希望股价低而增加大股东持股比例，一面又希望股价高而多筹资金。他们心里极为矛盾，最终他们选择了分开处理。
他们先完成香港联想收购北京联想资产，待资产购入便进行配股。然而大势不可预料，他们没想到资产购入后联想股价便开始下跌。股价下跌倒非整合所致，而是“红筹风暴”后的亚洲金融危机作祟。“合并完成之后是非常困难的一段时间，两头都需要资金，我们就要借大量银行贷款去支付利息。”马雪征说。
他们在进退维谷时合并北京与香港的业务，相互取暖，度过了1997年11月到1998年3月“最艰苦的一段时间”，等待发新股的时刻到来。1998年4月16日“联想集团”发行新股，以3块钱股价融到亿资金，大股东持股比例降为67％。
“1997年整合，最重要的一点，实际上是我们给员工拿到了认股权，”马雪征说，“以后股价再没便宜过。”联想以5毛钱每股获得7000万股认股权，当时股价已近两块钱，“7000万股乘4，等于亿，”马雪征说，“后来对联想员工真正的激励确实靠这个。当时真是做了非常冒险也是非常果断的决定。”
整个1997年，柳传志除了要应付倪光南告状而吸引来的调查组外，完全沉湎于他所设计的北京联想与香港联想的整合之中。马雪征说：“在这个整合当中，不断有消息走漏，说什么王晓春对外怎么讲，刘晓林对外怎么说，柳传志怎么说，就搞得联交所给我们停牌三次，每天乌烟瘴气地处理这个关系。”
柳传志似乎满不在乎，他说停就停怕什么。马雪征害怕，她知道停牌是印象很差的一件事情，而且一停牌如果不能及时复牌，复牌那天股价就会大跌。公众既然不知公司因发生了什么事情，哪里又会对股票充满信任？
4月29日，柳传志在联想集团1998年誓师大会上志得意满地说起4月16日在香港扩股集资成功。他应该志得意满，整合操作虽为多人执行，擘画却出自他手。他称其意义非常重大。不但改善了公司的资产负债的结构，降低了负债比例，减轻了利息压力，还开始在香港股市上建立了良好信誉。他们计划筹资时，对外宣布要扩亿股，然而前来购买联想股票的基金要超额认购4倍，柳传志的理解是计划买6亿股的人群来竞买其亿股。“所以第二天我们的股票不但没降，而且还大幅度攀升。”
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第71节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第71节
作者： 迟宇宙
除此之外，联想还“合理地改善了我们公司股东的结构”。配股前联想股票大多为非理性的中小投资者掌握，配股中他们选择将超过60％的股票交给基金掌握，以保证联想股价的稳定。他说：“最近这几天，香港的股市是大跌的，但是我们的股市却是基本稳定的，这就说明了问题。”［7］
多年后，马雪征回忆往事，充满了无限感慨：“在1997年，在1998年2月之前，确实是很混乱，很紧张，但也是很振奋的一个年代……”
合并（5）
时间和空间都已改变，往事尽管并不如烟，却成为遥远的记忆。在1997年那个芜杂烦琐的年份里，联想完成了关键的一次跳跃，随后进入了他们所称为“黄金时代”的3年。在接下来的3年中，他们赢得了最为快速的发展，他们实现了自己所许下的所有诺言。他们就像机器一样，井然有序、按部就班地运转，而对于联想史的研究者来说，却进入了一个毫无故事的3年。
“见小敌怯，见大敌勇”的柳传志，以其联想“教父”的身份在中关村号令群雄，李�