白白耗费在挤车过程中。现在，我学会了游刃有余地分配和利用时间，轻松自如地安排好每天的工作和生活。”
为了最大限度地缩短每天早晨7点25分召开的例会时间，他别出心裁地利用中国古代的计时工具“沙漏”来计时，例会必须分秒不差地结束；为了保证质量第一，他果敢实施“全线停产制度”：产品一旦出现质量问题，整条生产线必须全部停产，直到找出失误原因并加以纠正后方可重新运行；为了实现“攥起拳头重击”的转轨变型，他不计得失地全力进行结构调整，忍痛割爱地卖掉电子、化工、新材料等无关集团发展大局的子公司，以便集中人力、物力、财力开拓具有高附加值的行业。
为了早日圆了“走向世界”的国际化之梦，他不仅竭力增强全体员工的国际化意识，而且确立“既有利于三星，又有利于所在国”的国际化基本原则，并制定了“周到细致的事前分析和规划，充分利用世界各国的专家，选择最合适的基地”的国际化总体战略。为了打响商品组合化、工厂组合化、销售组合化、行业组合化的“组合化战役”，他先从手下的建筑公司入手，要求其不仅要建好公寓的土木工程，而且要把厨房器具、电子产品、起居用品等生活用品事先设置好，尽善尽美地进行整体配套施工；为了根除集团内部的个人主义和小集团主义，恢复人性美和道德美，他要求每一位员工都必须做到“德艺双馨”，因为“对于一个职工来说，即使能力再强、技艺再精，如果没有最基本的向善人性和起码的良心道德，就会不自觉地陷入自私自利的怪圈，最终也是不会干好本职工作的”。所以，只有每位员工的生活质量和德行质量提高了，才能促使工作质量和产品质量的提高，进而促使企业的信誉度提高。
正是这种“开弓没有回头箭”的革故鼎新才使得三星集团面貌焕然一新，摇身一变为韩国企业界响当当的“龙头老大”，老树新枝更俏了。
面对惨烈的竞争，李健熙多年来一直在求变，千方百计地苦心寻觅着新的经济增长点和市场突破口，以免遭市场无情淘汰。在他那经营管理绝招的巧妙导引下，企业向着“要让三星成为超一流企业、成为世界十大企业之一”的目标全力挺进，终于取得了年销售收入高达920亿美元的显赫战绩。李健熙本人，也以变中求新、变中求进的强烈改革意识和大胆改革举措，一举赢得了“环球企业界百变金刚”的雅号，成为世界各国企业巨头纷纷效仿的最佳经营管理的成功典范。
李健熙在不遗余力进行企业大整改立见神效的基础上，把全部目光又投向产品质量这一关乎企业生死存亡的关键问题上。为此，他又以自己惯有的强烈忧患意识，向全体员工大声疾呼：“三星人要彻底抛弃重产量轻质量的传统价值观念，真正树立质量永远至上的全新价值意识。否则，三星就会成为划过天际的一颗流星，根本无法生存到下个世纪。为了彻底剔除三星集团潜在的发展危机，我们必须高呼‘视不合格产品为癌症，不合格产品为敌人，不合格产品是罪恶之源’三大口号，全力向内涵性、集约化生产方式转变，不断生产出品种多、批量少、高附加值的优质名牌产品。”
正是由于李健熙深有远见地竭力倡导“质量第一”观念，不遗余力地实施“质量至上”战略，才使得“三星集团”成为韩国最吸引人才的企业，以至于产生了“招聘名额仅300名，应聘者却高达15万人”的奇特求职现象；才使得三星产品成为韩国消费者首选的品牌，成为“物美价廉”的代名词。
第30节：第三招天道酬勤（11）
李健熙虽然从企业改革和质量至上中尝到了甜头，但是这赫赫战功并未减缓他的危机感，反而更让他为企业的未来而忧心忡忡：三星从意识到本领还停留在以往几十年来的数量竞争时代，缺乏质量竞争时代所必备的国际化素质和全球化观念，这正是生产效率不高，开拓能力不强的症结之所在。当务之急是：及早培养和大力聘用能同其他国家工商人员密切合作的国际化管理者和全球性经营者。
李健熙不惜花费大量人力、物力和财力创建了“三星人力开发院”，全力培养主导三星未来、富有创造能力、乐意奉献社会的跨世纪人才。“三星人力开发院”下设5个研修院，分别进行领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理技能培训和高新技术培训，每年研修经费高达6000万美元。“三星人力开发院”大胆倡导教育方法改革，特别重视双向式教育，竭力鼓励学员们独立思考和思辨争论；学员们学习的主要内容五花八门、无奇不有，公司内每位员工年受训时间不得少于15天，必须学会两门外语，每会一门外语就加薪10％～15％。
李健熙的忧患意识促使他十几年如一日力主改革，事事、时时、处处洞察着全球企业竞争态势和世界市场发展趋向，从而有的放矢地摆正三星集团的准确位置，使得三星集团发展壮大为横跨电子、机械、化工、航空、汽车、房地产、纺织、新闻、文化娱乐、金融、保险、贸易等众多行业的跨国企业集团。三星集团斥资北美、欧洲和亚洲60余个国家，下辖500家子公司，在全球拥有26所科研基地、45家工厂和20万名员工，雄居世界大型企业“龙虎榜”的第14位，资产达到506亿美元，年利润超过52亿美元。
第二十一式 孜孜不倦的追求
［鲁冠球］万向集团董事局主席，中国乡镇企业协会会长。1969年7月；集资4000元；创办宁围公社农机厂。现在，当年的生产农业机械的小作坊，已发展成为国家520户重点企业和国务院120家试点企业集团之一、中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM。2004年，万向集团的销售收入达到208亿元。鲁冠球先后获得中国优秀企业家、全国劳动模范、“中华人民共和国十佳工业企业经营者”、乡镇企业十大功勋、中华十大杰出职工、国际杰出企业家等称号。被浙江大学聘为MBA导师、香港理工大学授予荣誉博士学位。
在中国的改革舞台上，有些人昙花一现，有些人折戟沉沙，而万向集团董事长鲁冠球，一次又一次引领万向不断迈向新目标，始终追逐着时代的潮流，保持着一种旺盛的改革热情，创造了常青树的奇迹。这种旺盛的创业精神，来源于鲁冠球对自己清醒的认识和把握，来源于他孜孜不倦的学习和追求。
这个初中便辍学在家的鲁冠球在十几年后的今天被人称作“农民理论家”。鲁冠球并不否认其碰到的最大机遇就是改革开放，这样他的理想才会一步步变成现实。勤于思考是鲁冠球没有被时代淘汰的原因，在实践中总结理论，用理论指导实践，读书成为鲁冠球获取知识的最大的来源，鲁冠球通过读书大大地拓宽了他的知识面。从乡镇企业的地位作用、历史使命到股份制、劳资关系与国际接轨，这些经济学的专门术语和涉及企业改革的热门话题，鲁冠球都能用自己的语言作出生动的讲述。已经被香港理工大学授予工商管理博士学位的他目前已经在国内发表六十多篇颇有影响的管理理论文章。如果说起步的万向集团领头人是凭借一时的头脑聪明而发家，那么发展中的万向集团则是靠知识生产力而竞争于国际。鲁冠球的创业经历，也再一次证明了江泽民同志说过的一段话：一个人读的书多了，精神境界就会随之提高，视野就会随之开阔，就能干出一番新的事业来。
鲁冠球为什么那么注重学习，注重提高自己的素质？因为他认为，没有学识就只能生产农机产品，只能停留在发展国内低层次的消费品上，他深深懂得“科技是第一生产力”的道理，意欲改变农村贫困落后的面貌，赢得科技的竞争才会赢得市场的竞争。20世纪80年代初，改革开放的春风曾使万向像一只展翅的雄鹰在广阔的天空里遨游。而此时的鲁冠球并没有满足蒸蒸日上的事业，在他看来，要立足市场，必须有坚强的羽翼和过硬的产品。于是，一开始，万向就紧紧抓住改革开放机遇，提出“立足国内、面向国际、扎根企业内部、脚踏实地工作”的战略方针，把效益与员工的利益紧紧挂钩，依靠技术进步，走专业化生产的发展道路。
第31节：第三招天道酬勤（12）
靠科技领先，最重要的是要把握好质量。质量是企业的生命线。鲁冠球已经记不清是第几次对员工老话重提了。于是，所有员工都记住了1980年的秋天，那一年鲁冠球把价值43万元不符合标准的万向节送往了废品收购站，全厂员工的半年奖金换来了更强烈的质量意识。
从3万套万向节报废入手，鲁冠球接着开始了企业全面整顿。“先生产后生活”，规定每年税后利润的80％必须用于技术投入，改十五年折旧为七年折旧，集中资金进行技术改造；“先质量后产量”，建立了产品检测中心对产品进行严格检查；“先上学后上班”，办起了职工业余学校，让职工学文化，学技术；“先制度后制造”，严格的管理制度所推行的全面质量管理，把责任落实到了每个部门和每道工序；以科技进步和科学管理为手段，走专业化生产、系列化产品道路，逐步形成了规模经济与规模效益。
凭着过硬产品和逐渐在全国扩大的知名度，万向赢得了海外第一笔生意。1984年春，美国舍勒公司亚洲经销处的多伊尔先生来到万向节厂考察。虽然多伊尔以对产品的挑剔著称，但万向产品对他来说还是充满了无限诱惑力。当天下午，一份向美国出口万向节总共3万套的合同书，在鲁冠球简陋的接待室里签订了。从此，鲁冠球的万向节开始出现在美国的货架上。一年以后，舍勒公司再次和万向签订了以后5年内由杭州万向节厂每年向美方出口20万套万向节的意向书。
1980年到1989年，是鲁冠球倍感自豪的10年。因为万向终于开始长出丰满的羽翼，出现了职工年收入增加6倍，经济效益年均增长40％以上的良好发展态势。万向终于成为国内行业老大。
1994年，外经贸部正式批准万向集团在美国成立万向美国公司的申请。在美国万向倡导“本土化”经营，包括管理本土化、市场营销本土化及资本运作本土化，现今已经成为在美国中西部发展最快、规模最大的中资企业。抓紧一切机遇都不放过的经营思想使万向在1997年获得了美国通用公司的订单，成为第一家进入国际主机配套的中国零部件企业。接着福特、克莱斯勒、大众等也相继成为了万向直接或间接的配套厂。
“凡事能够亲身经历，固然是一种积累，但是，别人的经验更是一种资源，善于学习便是一种财富。”吸取汽车巨头们的宝贵资源为万向所用，是一件他早已梦寐以求的事情。通过与通用公司、德尔福公司的配套合作，从外方较真每一个细节的工作态度中，鲁冠球要求自己与员工不断改进工作，在吸取外方经验的同时不断提高自身水平。
他认为平时不抓紧学习，不吸纳新知识，对于普通人来说，影响的只是个人的饭碗问题，但对于一个拥有众多员工和资产的企业家来说，无疑将影响企业的命运和广大员工的利益。
“路漫漫其修�