系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项
目组织外部的人员。内部团队通常和专职部门有联系。如工程部，市场部或会计部。
在大多数项目中，组织规划主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一程序的结果应当
在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的组织规划不再有效，就
应当立即修正。
组织规划总是和沟通规划（见10。1部分）紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通
需求产生主要影响。
9。1。1组织规划的输入
1．项目层次。项目层次通常有三个方面。
组织层面不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。组织层面可能十分复杂，
也可能非常简单。例如，建设一个复杂的电讯系统可能需要花费几年时间去协调无数
分包商的关系，而修正一个要装在简单地点的系统中的程序错误只需要通知用户和工
作人员完成工作。
技术层面不同的技术规程之间的正式或非正式的报告关系。技术层面既存在于项目
各阶段之中，（例如，土木工程师提出的设计方案必须与结构工程师提出的上层构造
方案相匹配），也存在于项目各阶段之间（例如，当自动系统设计小组将它的工作结
果交付给具有交通工具制造能力的生产小组时）。
人际层面在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系。
这些层面往往同时存在，例如，当一个设计公司雇用的建筑师向建筑承包商的项目管理
小组解释关键性的设计思路，而该项目小组与他并无直接关系时，上述各个层面就同时存在。
2． 人员需求。人员需求界定了在什么样的时间范围内，对什么样的个人和团体，要求具
备什么样的技能。人员需求是在资源规划过程中决定的整体资源需求中的一部分（见7。1部
分）。
3． 制约因素。制约因素是限制项目小组选择自由的因素。一个项目的组织选择可以从很
多方面加以制约。常用的可以制约团队如何组织的因素包括以下几点（当然不仅限于此）：
执行组织的组织结构一个以强矩阵型为基础结构的组织，意味着它的项目经理承担
着与此相关重大责任，比以弱矩阵型为基础结构的组织中的项目经理所担负的责任更
为重大（见2。3。3关于组织结构更详细的阐述）。
集体协商条款与工会或其他雇员组织达成的合同条款可能会要求特定的任务或报告
关系（实质上，雇员组织也是项目相关人员）。
项目管理小组的偏爱如果项目管理小组在过去运用某些特定的管理结构取得过成
功，他们就可能在将来提倡使用类似的结构。
预期的人员分配项目的组织常受专业人员的技术和能力的影响。
9。1。2管理规划的手段和技巧
1． 样板法。虽然每个项目都是独一无二的，但大多数项目会在某种程度上与其他项目类
似。运用一个类似项目的任务或职责的定义或报告关系能有助于加快组织规划程序的运行。
2． 人力资源经验。许多组织有各种政策指导和程序，在组织规划的各方面为项目管理小
组提供帮助。例如，一个把经理看作〃教练〃的组织很可能拥有关于〃教练〃的任务如何执行的
文件资料。
3． 组织理论。有大量的书面规定阐述了组织能够而且应当如何构建。虽然这些书面规定
中仅有一小部分是以项目组织为专门目标的，但项目管理小组仍应从总体上熟悉组织理论的
主旨，以便更好地满足项目的需要。
4． 相关人员分析。各个相关人员的需求在应得到仔细分析，保证他们的要求能得到满足。
10。1。2。1部分对相关人员分析有更详细的阐述。
9。1。3组织规划的输出
1． 任务和职责的分配。项目任务（谁做什么）和职责（谁决定什么）必须分配到合适的
项目相关人员。任务和职责可能会随时间而改变。大多数任务和职责将分配给积极参与项目
工作的有关人员，例如项目经理、项目管理小组的其他成员，以及为项目作出贡献的个人。
项目经理的任务和职责在多数项目中通常是一致的，但在不同的应用领域会有明显改变。
项目任务和职责应当与项目的范围界定紧密相连。有一种职责分配矩阵模型（或称RAM，
图9…2）常用于此目的。在大型项目中，RAM可用于各个项目层次。例如，一个应用于项目
层次的RAM可以界定每一个工作障碍结构因素由哪个团队或单位负责；而应用于项目低层次
的RAM用于在团队中将特定活动的任务和职责分配到专门人员。
2． 人员管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小
组。人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型
的，皆依项目的需要而定。它是整体项目计划中的辅助因素（见4。1部份 项目规划发展）。
人员管理计划常包括资源直方图，如图9…3。
应特别注意项目小组成员（个人或团体）不再为项目所需要时，他们是如何解散的。适当
的再分配程序可以是：
通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而〃制造工作〃的趋势来降低成
本。
通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。
3． 组织表。组织表是项目报告关系的图表展示。它可以是正式的或非正式的，十分详细
的或框架概括型的，依据项目的需要而定。例如，一份关于三至四人的内部服务项目组织表
不可能像一份关于三千人的原子能工厂的组织表那么严密而详细。
项目分层结构（OBS）是一种特殊类型的组织表，它显示了哪些组织单位负责哪些工作。
4． 详细说明。组织规划的详细说明随应用领域和项目规模的不同而改变。通常作为详细
说明而提供的信息包括以下几点（当然不限于此）：
组织的影响力哪些选择被组织工作以这种方式排除。
职务说明写明职务所需的技能、职员、知识、权力、物质环境，以及其它与该职务
有关的素质。又称职位说明。
培训要求如果并不期望供分配的人员具备项目所需要的技能，则需要把培训技能作
为项目的一部分。
9。2人员组织
人员组织包括得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在大多数
情况下，可能无法得到〃最佳〃的人力资源，但项目管理小组必须注意保证所利用的人力资源
能符合项目的要求。
9。2。1人员组织的输入
1． 人员配置管理计划。人员配置管理计划在9。1。3。2中阐述。它包括了项目人员配置
的要求，见9。1。1。2部分。
2． 人员组成说明，当项目管理小组能够影响或指导人员分配时，它必须考虑可能利用的
人员的素质。主要以考虑以下几点：
工作经验那些个人或团队以前从事过类似的或相关的工作吗？他们做得出色吗？
个人兴趣那些个人或团体对从事这个项目感兴趣吗？
个性那些个人或团体对于以团队合作的方式工作是否感兴趣？
人员利用能否在必要的时间内得到项目最需要的个人或团体？
3． 吸收经验。参与项目的一个或多个组织可能拥有有关的策略，方法或指导人员分配的
程序。当这些经验存在时，它们就成为人员组织程序的制约因素。
9。2。2人员组织手段和技巧
1． 协商。人员分配在多数项目中必须通过协商进行。例如，项目管理小组可能需要与以
下人员协商：
负有相应职责的部门经理，目的是保证在必要的时间限度内为项目组织到具有适当技
能的工作 人员。
执行组织中的其他项目管理小组，目的是适当分配难得或特殊的人力资源。
管理小组的影响技巧（见2。9。5部分，组织中的影响）在人员分配协商中扮演着十分重
要的角色，如同组织工作中的政治手段的重要性一样。例如，对一个部门经理的奖励可以是
基于他对人员的使用情况。这会对经理形成一种激励，促使他们去使用那些有专长的人员，
虽然他们不一定胜任项目的所有工作。
2． 预先分配。在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况常常是：（1）
该项目是完成一项提议的结果，而使用特定的人员是该项提议允诺的一部分，（2）该项目是
一个内部服务项目，且人员的分配已在项目安排表中有规定。
3． 临时雇用。项目采购管理（见第12章）可用于开展项目工作而取得特定个人或团
队的服务。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要临时雇用人员（例如，
这是有意识地决定不雇用这些人员作为正式职工，或让所有具备合适技能的人员先去从事其
他项目，或其他类似情况的必然结果）。
9。2。3人员组织的输出
1． 项目人员分配。当适当的人选被信任地分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就
完成了。依据项目的需要，项目人员可能被分配全职工作，兼职工作或其他各种类型的工作。
2． 项目小组名单。项目小组名单罗列了所有的项目小组成员和其他关键的项目相关人员。
这个名单可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，皆依项目的需要而定。
9。3团队发展
团队发展包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其
职责的能力。个人能力的提高（管理上的和技术上的）是提高团队能力的必要基础。团队的
发展是项目达标能力的关键。
当小组成员个人对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的发展常常是复杂的（见
2。2。3部分关于组织结构模型的讨论）。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要
的成功因素，而且通常是项目经理的责任。
尽管团队发展在第三章是作为执行程序之一的，它仍贯穿于项目全过程。
9。3。1对团队发展的投入
1． 项目人员配置。项目人员配置在9。2。3。1部分已有阐述。人员安排中包含了对可用
于组建项目团队的个人能力和小组能力的界定。
2． 项目规划。项目规划见4。1。3。1部分。项目规划阐明了项目小组工作的技术内容。
3． 人员配置管理计划。见9。1。3。2部分。
4． 绩效报告。绩效报告（见10。3。3。1部分）为项目小组提供了关于项目计划执行情况
的反馈。
5． 外界反馈。项目小组必须定期对照项目外部人员对项目绩效的期望进行自我检测。
9。3。2团队发展的手段和技巧
1． 团队建设活动。团队建设活动包括专门采取的管理活动和个人行动，且首要目的是提
高团队绩效。许多行动，诸如在规划过程中参加无管理层小组，或为平息和处理人际冲突制
定基本规则等，其间接结果都是可以提高�