图2…5具有代表性的软件开发生命周期，由莫切提供
想要完全满足项目涉及人员的期望可能是非常困难的，因为众多项目涉及人员的期望可能
有所不同，有时甚至可能会相互冲突，比如：
一个部门的主管可能希望新的管理信息系统运行成本低，系统的建筑师却更注重技术的
完善，而项目承包商更感兴趣的可能是如何获得尽可能大的利益。
在一家电子产品公司中，主管开发的副总裁以产品的设计工艺来判定产品的成功与否，
主管生产的副总裁则以一流的生产操作判定新产品的成功与否，为主管市场的副总裁则
更多的考虑的是产品新特征的数量，以此来定义产品的成功与否。
一个房地产开发项目的业主关心的是要按时完工，地方政府则希望尽量得到更多的税
收，环境保护组织要求尽可能减少对环境的负面影响，而附近的居民也许希望将该项目
另迁别处。
总的来说，要解决项目涉及人员目标的分歧还是要以顾客的期望为准。但是，这并不是
意味着我们可以忽略其他项目涉及人员的要求与期望。
对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战。
2。3组织对项目产生的影响组织通常比项目本身更为庞大公司、政府机构、卫生医疗机构、跨国集团、专业团体
及其它。项目通常只是组织的一部分，有时甚至当一个项目本身就是一个组织（合资合作）
时，项目仍然会受到设立该项目的一个或多个组织的影响，下面的这一部分内容阐述了这些
比项目更大的组织结构中可能会对项目产生影响的关键因素。
2。3。1组织系统
以项目为基础的组织是通过项目来实现运作的，这些组织可以分为两个大类：
通过为其它组织承担项目来获取收入的组织建筑设计公司、工程设计公司、咨询机
构、建筑施工单位、政府分包商等。
通过项目实施管理的组织（见第1章第3节）
这些组织都偏向于建立一个便于项目管理的管理系统。比如：专门设计了能对多个项目
同时进行核算、跟踪、汇报的财务系统。
不以项目为基础的组织生产企业、金融服务公司等很少会设计出能够高效满足项目
需求的管理系统，缺乏这种以项目为导向的系统常常会使项目管理的难度加大。某些情况下，
不以项目为基础的组织会设立一些部门或其它的子单位，这些部门和子单位可以象那些以项
目为基础的单位一样，采用相应的管理系统进行动作。
项目工作组应该非常准确地知道组织系统是怎样影响项目的。比如，如果部门经理们会
因为能调动员工按时完成项目而受到组织的嘉奖，那么项目管理工作组就需要监督参与项目
工作的员工要高效工作。
2。3。2组织的文化与风格
多数的组织都已经形成了自己独特的，可描述的组织文化。这种文化在许多方面有所反
映。比如在组织的价值观、行为准则、信仰、期望上；在组织的政策、程序上；在对上下级
关系的观点上以及其它方面上，组织文化常常会对项目产生直接的影响。比如：
在一个开拓型的组织中，工作组所提出的非常规性的或高风险性的建议更容易被采纳。
在一个等级制度严格的组织中，一个高度民主的项目经理可能容易遇到麻烦，而在一
个很民主的组织中，一个注重等级的项目经理同样也会受到挑战。
2。3。3组织结构
执行组织的结构会对取得项目资项源的可能性有所限制，组织的结构类型从职能型到项目
型跨度很大，在这两者之间，还有好几种矩阵型，在图2…6解释了几种主要的企业组织结构
中与项目相关的关键特征。〃项目组织〃将在第9章第1节的〃管理规划〃中进行讨论。
图2…7所表示的是传统的职能型组织，这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一
个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又
可能进一步细分机械和电气。职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部
门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。比如，
当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为〃设计项目〃，仅仅由工
程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管
处，再由他向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管解决问题的方法逐级
向下传递到项目负责人。
图2…6组织结构对项目的影响
图2…7职能型组织
图2…8项目型组织
与职能型相对应的另一极端是项目型组织。如图2…8所示。在一个项目型组织中，工作成
员是经过搭配的。项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有
高度的权力。项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组
不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。
图2…9到2…11表示的是矩阵型的组织，这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职
能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责
人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型
则具备较多的项目型组织的特征有专职的收力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人
员。
更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点，如图2…12所示。
比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工
作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己
的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。
图2…9弱矩阵型组织
图2…10平衡型矩阵组织
图2…11 强矩阵型组织
图2…12 复合型组织
（黑色方块表示职员参与项目活动） 项目协调
2。4全局管理的关键方法
全局管理涵盖面非常广泛，全局管理要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，
它包括：
财务和会计，推销和市场、研究和开发、生产和分配。
战略性计划、战术性计划、操作性计划。
组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式。
通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系。
通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理。
全局管理方法为项目管理奠定了基础，对项目经理而言是必须了解和掌握的，在任何一
个项目中都可能要求运用一定的全局管理方法。本节要阐述的是那些很可能会对大数项目产
生影响的全局管理方法。在本文的其它章节不会对此再作阐述了。
也有许多全局管理的方法仅仅与某一类项目或某一些应用领域有关系。比如，工作成员
的人身安全在所有建筑都是至关重要的，而在大多软件开发项目中就没有那么重要了。
2。4。1指导科特（KOLER）区分了指导和管理，并且强调这两者对项目而言都是不可或缺的：缺少
两者中的任何一个都很能会产生不良的结果，他指出管理从根本上而言关注的是〃稳定地得到
项目涉及人员所期望的主要成果〃，而指导涉及的则是：
确定方向规划出对未来的构想及发展战略以便能实现这一构想。
明确表达实现这一构想需要很多人的协助，那么就有必要通过语言或行动让所有这
些人明白这一构想。
激发和鼓励激励大家去努力克服在变革过程中可能会遇到的政策上的、官僚主义的，
资源上的种种障碍。
在一个项目中，尤其是在一个大的项目中，项目经理通常也被期望成为项目的指导者。
但是，并非只有项目经理可以对项目进行指导，项目中众多不同的个体在各个不同的时间都
有可能对项目进行指导。项目的各个层次上都需要有指导（项目指导、技术指导、团队指导）。
2。4。2交流交流涉及信息的传递，信息发出者要确保信息是清晰明确，不含糊的，而且是完整的，
这样才能有利于信息接收者准确接收，信息接收者则要确保接收的完整性，并且要正确地加
以理解。交流是多元化的：
书面的和口头的，听和说。
内部的（项目的）和外部的（与顾客、媒介、公众等）。
正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘录、非正式会谈等）
纵向的（组织上下级）和横向的（与同级同事）。
全局管理的交流方法与项目交流管理（见第10章）有一定联系，但并不完全相同，交
流本身是一门更为广博的学问，包含了丰富的知识，并不仅仅体现在项目中，如：
发出者…接收者模式反馈回路、沟通障碍等。
媒介选择何时采用书面形式、有时采用口头形式、有时采用非正式的书面备忘形式，
何时采用正式的书面报告形式等。
书写风格主动语态、被动语态、名子结构、用词选择等。
表达方法形体语言、辅助的形象化设计等。
达标管理技巧日程安排、冲突处理等。
项目交流管理就是将这些广义的概念运用到具体的项目需求中去，比如，决定在何时以
何种形式向谁怎样汇报项目的实施情况。
2。4。3协商
协商是指与他人交换意见以便得出结论或达成共识，为了达成共识可能需要进行直接的
协商或者通过一些辅助手段进行协商，调解和仲裁就是协商的两种辅助手段。
项目在许多层次、许多观点上会有多次的协商，在一种典型项目的进行过程中，项目工
作人员需要就以下全部或部分内容进行协商：
范围、成本和进度目标
范围、成本或进度的变动
合同条款
任务分配
资源
2。4。4解决问题解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面的组合。它所关注的是那些已经出现的问
题。（与风险管理相反，风险管理涉及的是潜在的问题）
明确问题要求将原因和现象进行区分，问题可能出自于内部（一个主要成员被分配到别
的项目上去了），也可能来源于外部（开始工作所需得到的许可延迟了）。问题可能出在技
术上（对产品设计的最佳方案有不同的观点），也可能出在管理上（一个职能部门没有按计
划完成工作）或是出在内部内员（个性或办事风格有冲突）
制定解决方案包括分析总是以便寻求可行的解决办法，以及从中作出选择。我们可以制
定解决方案，我们也以从顾客、工作组或是某一部门主管那儿寻求解决�