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四是上下反复，慎之又慎
所谓反复，就是说决策者即使有了自己的初步考虑，也还要摆一摆、想一想、听一听正面和反面的各种意见、特别是反面的意见。即使没有反面意见，也要自己设想出可能的反面意见，自我诘问，这样经过反复思考研究，步步深入，把情况确实弄清。
这方面，孙权在赤壁大战之前的决策，应该受到嘉许。当刘表新亡，刘备新败，曹操大军南下之时，鲁肃提出以吊丧为名，往江夏游说刘备“同心一意，共破曹操”， 孙权“喜从其言”；当张昭等人主张降曹时，孙权暗地里对鲁肃叹曰：“诸人议论，大失孤望”；当孔明假意劝他降曹时，他“不觉勃然变色，拂衣而起，退入后堂”。可见，孙权思想上一直是倾向于抗曹的。那么，他为什么一直不做出决断呢？因为对于号称“雄兵百万，上将千员”的曹军，东吴还不知虚实。因此，他希望通过不同意见的激烈争论，深入弄清各种情况，充分听取各种意见及其理由。于是，在公开场合下，不论是对鲁肃的主战言论，还是对张昭等人的主降言论，他只是“沉吟不语”从来不置可否。后经诸葛亮、周瑜从各个方面揭穿曹军势大的谎言，分析曹军的许多致命弱点，他才最终明确表示“亲与曹贼决战，更无他疑”。有人认为《三国演义》中的这些情节，意在责孙权没有谋略，其实不然。当强敌压境，事关东吴存亡之际，在做出决策之前，孙权反复探究，慎之又慎，应用“对演法”让各种意见充分发表，作者的言外之意是：理当如此！
《三国演义》中所揭示的调查研究的指导思想和一般方法，应该说普遍地适应于人类的一切活动，包括现代企业的战略决策。
企业在战略决策之前，首先要尽可能全面而详尽地掌握与决策有关的情报信息。比如企业外部的环境：资源供应者的情况，顾客用户的情况，与本企业争夺供应者和顾客的竞争对手的情况以及可能影响本企业的各种因素。这些因素既有国内的，又有国际的；既有自然的、经济的、技术的、产品本身的，又有社会的、政治的、文化的、心理的。再如企业的内部条件，主要是指企业的各种经营资源，诸如人力、物力、财力、自然条件、信息获取能力、技术专利的多少、商品信誉的好坏等。其次，要对掌握的情报信息进行比较加工，以便去伪存真，去粗取精；对外部环境和内部条件进行深入具体的动态分析，弄清外部因素的可能变化，这些变化对企业的影响程度，企业职工的精神面貌和士气，企业实际能够发挥出的生产能力、技术能力、销售能力、管理水平，各种因素的主次关系以及互相间的联系和作用的方式、强度、时间。从而在整体和动态中清晰地了解决策背景，准确地预测未来。
重视决策前的信息收集和系统分析，是国内外一切企业成功的共同规律。
3、“三分割据纡筹策”，“先取荆州后取川”
——谈战略目标
目标是行动的永恒主题。无目标，就无所谓决策，无所谓行动。决策就是在外部环境、内部条件和行动目标之间求得动态的平衡，行动就是为了达到目标而做出的主观努力。唯有对期望目标有所贡献的决策和行动才具有价值。目标是指挥曲，可以从方向上引导一个系统的行为，在实际中指导一个系统的行为；目标是协调曲，可以沟通系统内部各部门、各环节的关系，保证内部各种力量的良好配合，达到上下左右的和谐平衡，实现系统的整体优化；目标是进行曲，可以鼓舞组织成员的士气，调动他们的积极性和主动性，激发他们在各种状态下为实现共同的目标进行创造性的思维和活动，因此，在调查研究的基础上确定战略决策的目标。是至关重要的环节。
确定决策目标要体现如下一些原则：
—是进取可行原则。
二是结构合理原则。
三是目标压缩原则。
四是目标具体原则。
五是目标调整原则。
《三国演义》中的一些决策目标，具有了高质量目标的主要品质。
先成鼎足之势，然后再图中原，是诸葛亮在隆中为刘备制定的两个阶段战略目标，前者是近期的、低层的，后者是长期的、最高的。两者之间层次清晰，结构合理。这两个目标的提出，是建立在恰当地分析了曹操不可争、孙权不可图、刘表不能守、刘璋很暗弱的天下大势以及刘备“帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴” 的自身条件等基础上的。兴汉室、图中原是隆中决策的最高目标，提出这个目标，充分表现了诸葛亮高瞻远瞩的目光，不畏天命的胆略，披荆斩棘的进取精神。在诸葛亮出山之前，他的几个好朋友都明确指出，诸葛亮“虽得其主，不得其时”，要“斡旋天地，补掇乾坤，恐不易为，徒费心力耳”。高明之至的诸葛亮，不会看不到这种形势。但是，为了实现光复汉室的大目标，他还是知难而进地出山了。当实现了鼎足而立的第一阶段目标后，面对着强大的曹魏而偏安一方的蜀汉，需要支撑精神的柱石，需要争取政治上主动的大纛，需要以攻为守的谋略。因而诸葛亮提出了进取中原这一高难度的决策目标。他的《后出师表》，以苍凉而坚定的笔调，道出了他内心深处的痛苦和矛盾；他的六出祁山，以百折不挠的意志，实施和推行他的既定目标和谋略。人们为他的出师未捷而落泪，更为他的知难而进而动容。人们不会责备他的“逆天而行”，只会尊仰他的进取精神。在目标的缩减上，诸葛亮把“先取荆州为家”化为手段，从而将本来的三个目标，即取荆州、夺西川、图中原合并为两大目标。由于进取中原的艰巨性，三国鼎立的形势必将长期存在，因此在鼎足天下和进取中原之间具有长期的时间间隔和段落差别，进一步合并它们两者，就失去了目标的明确性和可行性。此外，在目标的表达上，“鼎足之势”，形象明确；“图中原”，简明概括，是高度 凝练的思维结晶。
在现实的企业管理中，不少企业以振兴中华，实现四个现代化为己任，在确定战略目标时给自己提出很高的要求。他们有的立志于填补国内的某项空白，有的立足于给国家多积累资金，也有的敢同大厂和名优产品争高下，更有的放眼全球，把赶、超世界先进水平作为自己的奋斗目标。
4、“凡事当以利害较之”
——谈决策方案的选优
选优，是决策的另一个重要概念。从这个意义上讲，决策就是从拟定的诸多方案中选择一最优方案而进行的分析、判断过程。选优的前提是多方案，选优的过程是利害相较，对不同方案进行评价。如果只有一个方案，那就失去了比较和选择的余地；如果没有对每个方案的论证和评估，决策就失去了依据，决策的趋利原则就得不到保证。
《三国演义》第62回描写了这样一段情节：刘备应刘璋之请，进驻葭萌关，抗拒汉中张鲁的入侵，后来因为向刘璋借军马钱粮，受到刁难，于是“毁书发怒，前情尽弃”，两人翻脸。这时，刘备问计庞统：“如此，当若何？”庞统回答：“某有三条计策，请主公自择而行。” 刘备又问：“哪三条计？”庞统说：“只今便选精兵，昼夜兼道径袭成都，此为上计。杨怀、高沛乃蜀中名将，各仗强兵拒守关隘，今主公佯以回荆州为名，二将闻知，必来相送；就送行处，擒而杀之，夺了关隘，先取涪城然后却向成都，此中计也。退还白帝，连夜回荆州，徐图进取，此为下计。若沉吟不去，将至大困，不可救矣。”刘备评价比较认为：“上计太促，下计太缓；中计不迟不疾，可以行之。”于是，依中计而行，轻而易举夺了涪水关，然后下雒城，取绵竹，直捣成都；在此，庞统提出的是三个行动计策，加上“沉吟不去”，实际上是可供选择的四个方案，庞统可谓多谋，刘备堪称善断，两者的最佳结合，选定了良好的方案，取得了最好的效果。
赤壁大战前夕，东吴统治集团内部形成和战两派，双方争论不休，在孙权没有明确表态时，鲁肃给他分析：“众人皆可降曹操，惟将军不可降曹操。”孙权向：“何以言之？”鲁肃回答：“如肃等降操，当以肃还乡党，累官故不失州郡也；将军降操，欲安所归乎？位不过封侯，车不过一乘，骑不过一匹，随从不过数人，岂得南面称孤哉！众人之意，各自为己，不可听也。将军宜早定大计” 这一席话，是从孙权的切身利害出发，对投降方案的正确评估，它恰好触到了孙权的痛处，清楚地告诉孙权，抗曹是他应该选择的唯一正确出路。
《三国演义》启示人们，必须对方案进行评估和优选，这是很有价值的。但是，它所反映的单凭领导和个别智囊人物的个人经验进行选优的方法，在今天却具有极大的局限性。现代管理科学已经为我们提供了许多方案评估技术，在此不作赘述。然而不论何种评估技术，最基本的是建立评价准则和评价指标体系，然后依此来辨别方案的优劣。如果评价指标和评价准则不同，目标即使名义不变，而实质却可以大相径庭。比如某个企业把满足市场的需要作为目标，但却把“产值”作为主要衡量指标，结果必然是南辕北辙，货不对路。作为现代中国的一个企业，应该把全面经济效益作为评价方案的价值准则，自觉的把微观经济效益和宏观经济效益，把暂时经济效益和长远经济效益，把经济效益和社会综合效益结合起来，并且努力使评价指标定量化。同时又要规定权衡指标的原则，以便在指标冲突时有所取舍。
5、环环紧扣，逐浪推进
——谈决策的实施
战略方案的实施，是达到战略目标、取得预期效果的重要阶段。为了做好这一阶段的工作，首先要围绕着已经确定的大目标，进一步提出各阶段的小目标，一步一个脚印前进，积小胜为大胜，积跬步致千里，逐步逼进大目标；其次，在每个战略阶段都要制定具体可行的措施，做到人员落实，物资落实，时间落实，办法落实，并要拟定种种应急方案；同时，要注意信息反馈，根据新矛盾，新情况，及时地调整、修改、补充原有的决策方案。
曹操和袁绍官渡决战之前，袁绍各方面占据优势，其中一条是后方比较安定，除了困守易京的公孙瓒外，境内没有异己的政治、军事集团。他还和关外的乌桓贵族相勾结，彼此相安无事。相形之下，曹操的东边先后有吕布、刘备为患，南边有刘表、张绣相胁，常有后顾之忧。为了改变这一劣势，曹操抓住战机，采取不同措施，实施一个个子方案。他先是采纳郭嘉的