《第十三单元哈佛经理弊病诊治》

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第十三单元哈佛经理弊病诊治- 第38节


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□ 以分期付款方式节税 

 

以分期付款方式销售,可以拓展未收款部分的实际利益,以达到节税目的,而且回收期间愈长,愈能获得拓展效果。 

 

上述四种经营方式是比较具体的节税妙方,提供经营者参考。企业经营必须随时研究程序上可以节税的地方和方法,以增加企业内部的保留基金。当然,任何节税对策必须合法。 

 

七、机能慢性麻痹症治疗——损益衡量计算 

 

  

 

□ “多做多得”比“少做少错”有益 

 

企业的肾脏病是“高级干部会议机能慢性麻痹症”。罹患此症时,肾脏机能在“制造尿液并且排泄”、“从血液中抽出有害物质”、“调整电解质”等方面呈现不理想的状态。在企业中,“元老干部障碍症”或“赤字要素中毒症”就相当于这个症状,也就是丧失新陈代谢、制造新体质的作用。 

 

企业中有形形色色的代谢废物。除了“人”、“物”、“财”以及“习惯”外,还有其它的 

 

代谢废物。该如何做才能去除这些代谢废物或残渣呢?这一点,除了必须对代谢废物产生的 

 

原因了若指掌外,经营者的革新态度和时机也是关键。 

 

在高级干部会议的“决策”事项中,最棘手问题,往往是“撤退”,而不是“攻击”。例如,曾经有一家企业,只因为错过卖掉土地的时机,而被迫倒闭。也有不少企业由于欠缺看穿往后将是销售滑坡的慧眼,以致错过促销商品的时机而宣告倒闭。 

 

如果具有上述情况的企业,在可促使肾脏机能正常运用的经营技术上,必须加强“损益衡量计算”。 

 

“损益衡量计算”是“取A与B作比较,计算何者为益(得),何者为损(失)”。因此,损益衡量计算的关键在于所比较的对象和基准必须明确。 

 

例如,人事任用方面的损益衡量计算就很有学问,以元老干部来说,并不是每一位元老干部对公司都会造成遗害,其中有不少干部是凭着过去的经验和体验来做评估基准,而且以“使公司获得收益”或“为公司将来的发展”的观点来积极参与事务,这种态度就是“多做多得的”见解。 

 

相反地,部分会扯后腿的元老干部,虽然也凭着过去的经验和体验做为评估基准,但是与其说他以“使公司获得收益”或“为公司将来的发展”着想,不如说他是为“本身的利益”与“本身的将来”打如意算盘,因此,做起事来比较消极,这正是“少做少错”的心态。 

 

所以,设法培养能使元老干部体会“多做多得”的见解,可以说是用人成功的关键。为此,经营者平常对待元老干部的态度就非常重要了,而且必须制定可以促进这种“多做多得”的“评估”、“任用”、“职务”、“权限”、“工资”等制度。 

 

应该任用“多做多得”干部还是“少做少错”干部,全视该企业的情况而定,但基本上还是积极任用“多做多得”干部比较理想。 

 

只是,如果“多做多得”干部占多数时,有时候会造成盲目失衡,以致发生无法控制的事。遇到这种情形时,为了缓和起见,不防高明地有效运用“少做少错”干部,未尝不是对策,千万不要鲁莽地将“少做少错”干部当作代谢废物而剔除。最好运用这种人事方法作为判断基准,从事损益衡量计算,看看任用哪一种人比较划算?或是这二种人任用的比率多少最理想……等。 

 

  

 

□ 对设备进行“损益衡量计算”的注意事项 

 

对店铺或机器设备进行损益衡量计算的结果,如果决定撤退、废弃或卖掉时,有一件事是千万不可忽略的,那就是“折旧损失”。因为任何建筑物或机器设备,每年都在折旧,如果将这些建筑物或机器撤退或废弃,必须将这些“折旧损失”计列为利益上的负数。 

 

如果疏忽了这一点,在处理损益衡量计算时,认为可以获得利益才对,结果却事与愿违,造成很大的偏差,势必影响企业的营运。 

 

  

 

以“损益衡量计算”来抛弃不划算产品的方法  

  

 

有些产品对于企业是一种累赘,不但无法产生收益,反而使企业经营陷入胶着状态。为此,必须积极从事各种产品的损益衡量计算,找出问题症结,并加以改革。 

 

第一栏:列举己方公司正在制造的产品。 

 

第二栏:记载各产品的售价。 

 

第三栏:记载其销售数量。 

 

第四栏:将第二栏与第三栏相剩,求出各产品的销售额。 

 

第五栏:求出各产品的销售比例。 

 

第六栏:按各产品的不同,记载变动费。 

 

第七栏:将第四栏减第五栏再减第六栏所得的差额即为附加价值额。 

 

第八栏:将第七栏除以第三栏,即可求出每一个产品的附加价值额。 

 

第九栏:记载制造各产品时所需要的时间,即投入日数。 

 

第十栏:将第八栏除以第九栏求得每单位时间的附加价值额。即可以知道为了要制造各产品而所需要的单位时间,究竟获得了多少的附加价值额,这可以说是实际报偿率。 

 

第十一栏:叫做损益平衡报价率,其计算公式如下: 

 

损益平衡报偿率=制造内部所需的固定费用/实际制造总时间×直接作业者出勤率。 

 

第十二栏:是所需要报偿率,按照下面的公式计算出: 

 

所需要报偿率=制造内部固定费用+需要利益/实际制造总时间×直接作业者出勤率。 

 

第十三栏:是判断。如果实际报偿率(单位时间的附加价值额)高于所需要报偿率,则注明优(△);如果仅高于损益平衡报偿率,则注明良(○);实际报偿率低于损益平衡报偿率者,则注明差(×)。按照这样判断,差的制品必须彻底检讨,然后才可评断是否应予废弃。 

 

介绍到此,附带提醒一点,不可忽视具有策略性但不划算的商品——牺牲品。原因是,商品一般分为:主力商品、关联商品和牺牲品三种。主力商品是己方公司所希望卖的商品,利润(附加价值率)当然优厚,而且营业额比例也高。关联商品是该主力商品的陪衬性商品,它的利润不高。而牺牲品纯粹是薄利的商品,当然,如果都卖这种牺牲品,公司的收益就会受到压迫,但是可以利用这些牺牲品做为诱饵,来增加主力商品或关联商品的销售率。因此,在做产品分析和价值判断时,不能不对牺牲品另眼看待! 

 

  

 

八、业务改善窒息症治疗——企业活动 

 

  

 

□ 改善业务的步骤 

 

企业的肺病是“业务改善窒息症”。肺部如果无法正常换气,呼吸就会困难。企业活动也是一样,必须正确认清己方公司好的一面与不好的一面,然后全力去除不好的一面,同时强化好的一面。 

 

为使企业业务得以顺利开展,第一任务就是找出“问题的症结”;找出问题症结后,进一步分析“问题产生的原因”;分析出原因之后,就要思索“解决问题之道”。 

 

有了策略改善,接着进行“策略沟通”,让参与其事的人了解改善了的策略。和参与者达成沟通后,就必须采取实际改善的“行动”了。 

 

  

 

□ 事例:经验丰富的董事长与未成熟的税务部长 

 

M公司是家用五金制造业,生产线上的人力,大多为主妇们,生产则采用钟点制。因此,如何管理钟点制劳动者,就成为经营中的重点了。 

 

M公司采取由钟点制劳动者来管理钟点制劳动者的方式。A小姐是一位称职的钟点制管理者,她每天早上送走了当公务员的先生之后,就到M公司工作,她的职务是作业员。由于她有丰富的工作经验而且乐于助人,因而渐渐获得同事们的信赖与爱戴,俨然一位领导人。可是她本人却非常谦虚,而且丝毫不骄傲。 

 

由于这样,公司正式任命她为钟点制小组的领班(钟点制管理者)。 

 

A小组的工作表现令上司称赞不已,人际关系也处得很好,因而生产实绩提高,也带动了公司的产量。 

 

可是,不知什么原因,A小组最近的表现不太理想。工作的安排、程序开始出了差错,对部属所下的指示欠明确,工作岗位上也失去了从前那股蓬勃的朝气。 

 

公司的总务部长是董事长的儿子,虽然年纪轻轻,却知道上进。当他发现A小姐近来的变化后立刻叫她到办公室来,和气地提醒他。 

 

“A小姐,你的工作一向表现很好,我们很佩服。可是,你最近的表现已经不如从前了。我们对你的期望很高,希望你好好表现。” 

 

总务部长不当着众人面提醒她,腔调力求温和,先赞美她的已往成绩,并且提醒她最近的表现和已往不同,然后期许她有更好的表现——样样都很得体。 

 

可是,A小姐,自从上次提醒你以来,你不但没有改善,反而更糟,连你班里的B小姐和C小姐都旷职了!究竟是怎么一回事?过去从未发生过这种事嘛!继续下去,那该怎么办?这已经是第二次了,我一直很赏识你,希望你不要辜负我的期望,一切就拜托了”。 

 

这一天,总务部长脸上没有笑容,腔调也比上一次严厉。 

 

尽管警告了两天,A小姐所领导的小组每况愈下,几乎无法管理了。有人在背后说她是非,接着生产额降低,甚至出现了不良产品。总务部长终于忍无可忍,他认为这一次应该当着小组职员的面训示她,也好启发上下,同时他打算借这个机会调走已失去改善能力的A小姐,撤掉小组领班的职位。 

 

“A小姐,我已经提醒过你两次,你领导的小组还是不够团结,生产额也突然低到平均数量了。请你和小组内每一位成员检查一下,为什么会有今天的结果?” 

 

同时,总务部长也将这件事的来龙去脉向他的父亲(董事长)报告,而且建议,如果让A小姐继续当领班,总有一天会出大纰漏,所以应该解除她的职务。 

 

听完了总务部长的报告之后,董事长对他儿子咆哮了一顿。 

 

“混蛋!也许你以为做得很好,但是你一点儿也没有站在A小姐的立场嘛!你不在众人面前责备她,就算是对她有所期待,听起来令人可笑。还说要把她调走,这样做怎能培养出好的人才呢?就算你的手下之中有优秀的人才,最后还不是会对你感到失望! 

 

你知道吗?A小姐到目前为止是个非常称职的领班,工作表现忽然转变,一定有她的理由。如果有什么不对劲,可能是家庭或工作上的事令她烦恼,无法安心工作!不过,这么能干负责的人绝对不会为了家庭的事而把公司的工作搁下。因此,可以判断原因可能出在工作上。 

 

可是你知道A小姐的领导是从什么时候开始不规则的吗?比方说工作上的安排啦 ,程序上有变化啦,人事移动等等。还有,公司最近不是新来了一个钟点劳动者F小姐吗?你应该从档案中详细查一查那个F小姐的地址和她先生上班的公司吧!”
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