不是主管与主管之间。这就意味着很多事情都需要工程师积极主动并自己作出决定。但我发现，中国的员工还是根深蒂固地习惯于老板发号施令，习惯于重要决策问老板，有了问题找老板解决。
谷歌中国的运营总监陶宁不厌其烦地在公司内部传播“当家作主”的理念，但我们发现，这样的理念无法靠抽象的概念深入人心，尤其对于那些沉浸在“被领导”的惯性思维中的员工，他们以为这只是如同装饰品一样的“空话”。
陶宁决定用实践的方式来帮助我推动这种员工做主的观念。有一次，一个工程师跑到陶宁那里抱怨，“会议室里垃圾桶太少了，每次开会都不够用！”他问陶宁：“能不能帮助解决一下这个问题？”陶宁想，这真是一个好机会让工程师学会自己当家作主，于是她告诉这位工程师：“对不起，这种事情你应该自己去想办法解决。”员工一听很是吃惊，他觉得自己已经发现了问题，并且报告了问题，这在一般的企业，已经很是积极主动了，现在竟然还让自己去解决，是不是有点过分啊？可是这就是谷歌，它鼓励员工发现问题和提意见，但是条件是谁提意见谁负责解决。这不但让员工有了主人翁的精神，还摈弃了很多企业中牢骚一堆却无人解决的恶习。陶宁指点这位工程师直接去找后勤部门的主管，第二天，每个会议室里就多了很多个垃圾桶，工程师的要求得到了最大程度的尊重！陶宁后来对我说：“就是要‘逼’这些工程师，每件事情都要学会自己提出，自己解决！有些人认为我不愿意帮助他们，但其实我是在训练工程师积极主动的习惯。”后来，陶宁每次都用这个例子教育新来的员工，学会在谷歌积极地生存和有效地改善工作环境。
自我管理（2）
在办公室如何使用空调的故事和这个类似。按照规定，本来谷歌办公室周六和周日是不开空调的，但由于一些工程师喜欢在周末晚上加班，不开空调室内气温太高又忍受不了，于是“周末开空调”的呼声开始响起来了。但后勤部门的人听到这个要求后，面露难色：“周末开空调会增加公司的运营成本，我们没有这笔预算。”我把后勤部门的难处直接反馈给了工程师，让他们想主意。后来他们建议在工作日的低峰时间每天少用一两个小时的空调，再把这些节约出来的时间用在周末！这个不错的建议很快被采纳了，后勤部门按照工程师的想法调整了开空调的时间。于是，抱怨也随之平息。
慢慢的，员工开始敢于表达自己并学着捍卫自己的权利。当然这需要一个过程。在谷歌中国，工作一年之后，工程师有权利选择更换自己的部门。在谷歌建立第一年我们推出这个制度后，有一天陶宁拿着一摞纸走进了我的办公室，她叹了一口气说：“开复，我不敢相信，我们的工程师居然没有一个说要换项目的，这简直不可思议！”我想了想说：“他们一定是考虑到方方面面的原因和顾虑，不敢表达自己真正的想法吧。你去问问看，他们为什么不敢？”
经过一轮私下的询问，陶宁果然发现工程师有各种各样的顾虑：“我自己填表要走，我的老板会怎么想？”“如果我走了，我的提升机会是不是就失去了？谁能保证我的级别提升的连续性？”“如果我走了，我的薪水是否会有变动？”一连串的顾虑让工程师们不敢轻易地表达。
陶宁和我商量以后，决定公开主持第一次的项目变更活动，她确定了项目变更的原则：只要员工提出变更项目的要求，而该员工在上一年的表现不差，就给予调整，任何人都不能对这个调整提出异议。这一年，陶宁帮助7个工程师成功地更换了项目，而员工也通过这件事确认了自己拥有的选择权。第二年，当员工真的理解他们有权利换组，而且不会被“报复”后，工程师就自己主动换组了。后来有员工告诉我：“当时真的无法想象，自己可以公开自己的意愿，这种被重视的感觉真好！”
随着谷歌中国的建立，员工逐渐学会了表达自己的声音。在2007年年底，一个员工兴奋地来到我的办公室说：“开复，总部刚刚作的民意调查太枯燥了，而且没有问出我们心中真正的问题。我想作个补充调查，你会支持吗？”
看到员工现在不仅开始有积极性，而且还能主动帮助公司作民意调查，我非常高兴：“去做吧。作这个调查，首先核心高管不参与，也不干涉，但是结果出来以后，我希望能从中理解大家希望我做的事情！”他听后，兴高采烈地离开了我的办公室。最后，他发动了所有的员工来参与这项调查。这份调查做得十分生动。下面是调查里面的两个问题：
在谷歌做工程师，日常工作里最开心的事情是 （可以多选）：
写代码61
讨论技术问题65
写论文0
学习42
面试2
到美国出差23
睡觉17
上网13
上网聊天7
在办公室面对面聊天22
在餐厅吃饭21
和帅哥/美女一起工作16
和其他部门的帅哥/美女一起工作9
玩游戏15
参加体育运动24
在谷歌做工程师，日常工作里最痛苦的事情是 （可以多选）：
自我管理（3）
被经理找去谈话1
忙死了25
代码的Review27
写代码2
写文档32
技术讨论2
与总部的资深员工意见不一致12
与Tech Lead的意见不一致10
与经理的意见不一致12
有好的产品不能上线24
有好的创意不能变成产品31
没完没了的审批流程41
没完没了的面试14
没人可以谈心3
找不到心中的他/她6
被以前的同学/同事误解3
被其他部门误解3
无事可做8
从这种“非官方调查”中我得到很多启发。比如说：员工对于新产品发布的渴望，对于公司变大之后部门之间隔阂的无奈，对于何时才能真正发挥谷歌“20％时间”精神的质疑，担心其他部门对工程部门的误解等问题。
于是，基于这个调查，我采取了几个措施，例如主动推动“20％时间”项目、增加部门之间的交流、每周例行一次员工大会、建立一个内部论坛让员工畅所欲言等等。但是，这个调查最大的价值不仅体现在这些措施上，而是让员工看到了他们自身的影响力，而我也以身作则地证明了我决心在中国打造谷歌文化，让员工参与到公司的管理之中，并通过逐渐试探与摸索营造出敢于自我表达的氛围。
自我管理的机制就这样被不知不觉地建立了起来，谷歌如天方夜谭般无为放任的管理方式也在这样神奇地发挥着作用。
这次的“非官方调查”还让我发现，谷歌中国的工程师长大了，他们身上充满了谷歌积极主动的朝气，他们已经开始发挥自己的想象去做“20％时间”项目了。这是另一个来源于总部的“神奇的管理方式”。
所谓“20％时间”，就是员工可用80％的时间来做已经设定的项目，而另外20％的时间可以针对自己的兴趣、想法、灵感来创造产品。
“20％时间”的管理方式来源于谷歌的硅谷总部，这是谷歌文化中的精髓，正是因为可以做自己喜欢的项目，才让无数的工程师产生了源源不断的灵感。员工不需要担心这个项目会不会赚钱，会不会变成成功产品，会不会没有资源，会不会得到老板的批准。正是在这样放松的状态中，Gmail、全球谷歌新闻等等震撼人心的精彩产品才会应运而生。最后这些产品不但被成千上万的用户使用，并且还改变了一部分人的生活方式。甚至有些“20％的项目”，谷歌允许员工在产品上留有设计者的印记，比如实践六度空间理论的人际网络产品Orkut，它的设计者来自土耳其，而Orkut正是他的姓氏。
大部分“20％时间”项目，来自谷歌软件工程师自身的兴趣和生活。比如著名的谷歌新闻服务，就是源于一个印度工程师。他每天都会阅读大量的报纸，但同时又发现有很多信息不值得阅读，而且不同的媒体有不同的观点。于是他希望设计这样的一个新闻服务，不仅为读者精心挑选新闻，而且尽可能提供多家观点，以便让读者有更立体的理解。
“20％时间”，并不是真正掐算你是否真的把一周中的一天用于创意，它不是僵化的形式，它代表的是一种自由、创新和思考。在硅谷的谷歌总部，“20％时间”的工作有时也可能最终演变为全部时间里的正式工作。
“20％时间”让工程师在执行相对枯燥的改善搜索质量的工作同时，享受思考和创造的乐趣。我们都相信，这20％时间的背后代表的是200％的激情。在某种程度上，这甚至让员工产生了一种荣誉感。在《撬动地球的谷歌》一书中，谷歌的一名美国工程师贝尔解释了为什么“20％时间”项目在谷歌“推广得如此之好”：工程师被积极鼓励去进行“20％时间”项目，这不是一个你业余时间做点什么的问题，而是你积极地找时间做事情的问题。遗憾的是，如果像我现在这样还没有一个像样的“20％时间”项目，我确定，这对我的个人形象不利。
自我管理（4）
他的描述在某种程度上说明，来自“20％时间”的项目不仅仅有一个让成千上万用户得以使用的梦想在激励着工程师，同时，也让总部的工程师们把它作为了一种个人荣誉感，一种促进他们不断前进的动力。
不过，在谷歌中国公司里执行“20％时间”并不容易，并非所有中国工程师都愿意积极参与自主创新，更多人担心自己的想法得不到认可，也有工程师曾经认为这只是公司的口号而已，并没有诚意真正执行。
当然，在2006年的时候，我要求大家专注于搜索，因此工程师们可能没有感觉到足够自由的环境。谷歌中国的工程师都非常年轻，他们在中国的传统教育体制下长大，他们更担心失败，更不愿意面对挫折，甚至害怕“20％项目”失败后来自同事的目光。另外，他们还担心领导责罚自己分心，根本就不敢尝试。这是谷歌在美国不会遇到的问题。
从2006年开始，我要求总监和产品经理们率先发明一些项目，然后推销给年轻工程师，后来，我建议把工程师们分成小组，让他们不定期地讨论自己的创意，经过一轮一轮的头脑风暴，形成团队去开发感兴趣的产品。严格说来，这还不能算是“20％时间”项目，但这至少会让工程师在这一过程中习惯同时做两个项目，获得从头脑风暴中得到自信和对公司放权的理解。
即使有时他们的创意和我的想法不一致，我也不阻止他们。因为我知道，在创新的领域，“我不同意你，但我支持你！”这句话背后的意义。我仅仅建议他们依照公司的模式，先把自己的点子拿出来让大家投票，发挥公司民主平等的风格。这样，无论我的看法如何，一旦票数惨不忍睹，他们也就知道这个创意的大方向不行了。
推动“20％时间”项目的其中一个阻力来自我的研发总监们，他们有时把工作安排得太紧，员工无法进行创意思考。于是，我决定“从源头抓起”。我告诉部门经理，以后考核每�