况，解决问题。
二十世纪六十年代，麦当劳面临着严重亏损的危机。克罗克发现造成危机的重要原因之一，是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯于躺在舒适的椅背上，指手划脚，将许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是他下决心改变这种状况。
一天，麦当劳的经理会议准时召开，当经理们端着咖啡杯，像往常一样慢悠悠地走向会议室时，却一个个都被眼前的情景惊呆了：会议室里所有椅子的靠背全被锯掉了。
他们不知道发生了什么事，于是开始议论纷纷。有的经理围着这些没有靠背的椅子转来转去，其惊讶程度就像在看一个外星人。
他们都在猜测：这是怎么回事？是谁将椅子靠背锯掉了？这样的椅子怎么能坐？
这时，克罗克走了进来，非常严肃地对经理们说：
“椅背是我据掉的。我看你们每天习惯靠在舒服的椅背上，抽烟、闲聊，而对公司的事务缺乏关心。这一切从今天开始，都结束了。”
而且不仅会议室椅子的靠背被锯掉了，经理们办公室的椅子的靠背也都被锯掉了。
没有椅背的办公室，经理们开始都不习惯，但这也促使他们重新开始重视“走动管理”，纷纷走出去，深入基层，用行动解决实际问题。
就这样，麦当劳在大家的共同努力下，终于走过了那段困难时期，逐渐步入良性发展的轨道，规模越来越大。
其实不仅在麦当劳，很多企业都存在“甩手掌柜”：高高在上，不想长远，只图安逸，即使有问题也视而不见，能拖就拖，实在拖不下去就敷衍了事……
“甩手掌柜”的危害的显而易见的：
1． 造成人浮于事，层层不执行，层层不到位；
2． 有能力，却最无效；
3． 企业的“甩手掌柜”越多，企业的整体执行力、竞争力就越弱，甚至会
造成严重的生存危机。
要想避免“甩手掌柜”的出现，关键在于做到两点：
1． 环境不能太舒适、安逸。就像克罗克锯掉舒适的椅子背一样。
2． 要制造危机感，有竞争机制和淘汰机制。如果今天当“甩手掌柜”，那么
明天就请回到普通职员的位置。
但这并不意味着有能力、有平台就可以“牛”，做事随心所欲、不受约束，因为：
1． 有能力不发挥出来，等于没能力。
2． 作为一个职业人，顾全大局、服从管理，是最基本的职业素养。
即使是当老总，也不能随心所欲，想想看，如果老总做事都不按规矩，想
做什么就做什么，又怎么带出纪律严明、执行到位的团队？
3． 任何企业和单位，都不会因为离开某一个人就不存在。
4． 也没有任何一个企业和单位，是为你量身打造的。
因为有能力，或许你会想：换一个地方，我会做得更好。但别的地方，也不
是出专门为你打造、完全符合你的想法和心意的。如果抱着这种想法，那么永远都只能是在寻找的路上，而不可能有大的突破和发展，更谈不上“从优秀到卓越”。
不要取得了成绩就不找差距
无论是一个人还是一个单位，最容易犯的错误之一，就是取得了一定成绩，就沾沾自喜，认为自己天下第一。
他们没有想到：山外有山，人外有人。只要放宽视野，就会发现还有其他的单位和人比自己更强，值得自己学习。
他们更没有想到：一时的成绩并不意味着永久的优秀，只有不断找差距，才能获得更大的腾飞。
在这方面，海尔的团队，从领导到员工一直都保持最清醒的头脑。尽管他们很优秀，但是他们总是意识到自己可能和别人、和时代及市场的需求有很大差距，因此总是加强学习，提升自我，创造更大的辉煌。
2005年，海尔几位橱柜制造部门的员工参加了德国科隆家具博览会。
在国内，让他们最自豪的，莫过于经常听到参观过海尔橱柜制造工厂的客人说：“跟海尔的工厂比，其它橱柜商的工厂就是手工作坊，技术实力远赶不上海尔。”
但在参观德国柏丽工厂时，他们却受到了很大的震撼：“如果国内小厂是手工坊，那我们只能是正规工厂，而柏丽则是厨具王国。”
整个柏丽工厂就是一个现代机械、电子、计算机工业设备的集成展示厅。工作人员在车间中央控制室里，就可以轻松自如地控制整个车间的生产过程。
从原料的接收和上道工序的半成品，并将加工后的半成品、成品运到下道工序，每辆货车发车的时间、需要运送的产品清单、抵达目的地的资料都一清二楚。
柏丽的生产主管说：
“只要知道了用户的定单号，就可以查出这套产品是正在生产还是包装，或者还是已经发货，甚至连发货过程中的具体位置都可以查出来。”
这种先进管理模式，与海尔想推行的人单合一的模式极为相似，但没想到这边早已通过计算机实施。
这次德国之行，让海尔人看到了自己差距，并开始将学到的实施和运用到实践中去。
海尔人不仅善于从差距中学习，而且善于从问题中学习。
有段时间，海尔模具产品部的潘经理一直有个迷惑不解的问题：
在模具技术方面，海尔已经做得不错了，但是日本做出的模具在精细化程度上却远远超过海尔。这到底是为什么？海尔到底在哪点上做得不如别人到位？
为了找到答案，他特地带队去日本实地考查。
去之前，他想：要生产出那么好的模具，日本模具厂的厂房一定比我们的大，设备一定比我们的先进，员工也一定比我们的多……
然而去了之后，他却发现实际情况恰好相反：日本模具厂的厂房只有他们的四分之一，设备也不比他们先进，人员更是比他们少得多。
硬件还不如自己，为什么生产出来的模具却要好得多？他百思不得其解。
在工厂参观时，他发现了一个小细节：一位操作工在上一个料件时，花了很长时间。而在海尔，这样的速度肯定是不行的。
于是他忍不住走过去问：“你为什么上这个料件会花那么长时间？”
操作工回答说：“我发现料件有0。02…0。03毫米的误差，于是更换了合格的，就耽误了一些时间。”
于是他问：“那么小的误差就需要更换吗？”
操作工说：“别看这一点点小误差，做出来的模具差别就会很大，甚至不合格。工作中是不能有一点马虎的。”
听到工人的话，他陷入了沉思：这么小的一点误差，对海尔的操作工来说，可能都不会注意到，但日本操作工却如此重视。
由此，他终于找到了问题的答案，那就是：“日本做出的模具在精细化程度上远远超过海尔”。
回去之后，他开始在精细化上下功夫，以尽快在技术获得突破和提高。
作为家喻户晓的行业龙头企业的海尔，尽管无论质量、服务还是技术上，都处于领先位置，但海尔人却并没有满足于现状，而还在不断学习，以进一步提升自己的竞争力，可见找差距和加强学习力的重要性。
海尔的经验告诉我们：没有谁能简单地将一种成功永远保持下去，过去成功，并不意味着未来也能成功；现在领先，并不意味着永久领先。
要保持永久的竞争力，就必须永远找差距！
找差距的意识和能力越强，竞争力就会越强！
第十章 倒空你的“高见”，也许它正是偏见
很多时候，我们的认识难以客观和科学，只因为我们过分迷信自己的主观判断。
连孔子与包公这样的人，都有可能犯认识片面甚至被人利用的错误，我们又怎么能过分相信自己的判断与认识！
人最可怕的是既过于主观又固执己见。
因此，不妨倒空你的“高见”，也许它是陈见，甚至更可能是偏见！
多一些理解，少一些误解
“空杯”牵涉到方方面面，包括心理、思维、性格、行为等等。
其中很重要的一点，就是要在认识上“空杯”，不带偏见、成见去认识问题。
这也是解决问题的基础，所以我们一定要懂得在认识上“空杯”。
不久前，我接受一位年轻女企业家的邀请到她公司参观。到她公司之前的半小时，我们还通过一次电话，电话中她很热情和高兴。
可见了面之后，我却发现她有些不太高兴。于是问她发生了什么事？
她回答说：
“其实也没什么，我昨天在桌上放了几张麦当劳的食品兑换券，可今天却发现不见了。”
“这也不值得不高兴啊。”
“我不是在乎那几十块钱的兑换券，而是生气自己桌上的东西居然有人拿。我想，八九不离十是公司两个喜欢吃麦当劳的女孩拿走了。”
我劝她不要那么容易下判断，但她却说：
“我已经在桌上找遍了，肯定是丢了。”
接着她又说了一句：
“我从来没想到要防备员工，但现在看来得多一个心眼了。”
这件事情似乎就这样过去了。几个月后，我路过她的公司，就顺便去拜访了她。当时她的公司正好在搬家，我就顺便帮助她收拾桌上的书籍，很偶然地发现在一本书中，就躺着几张麦当劳的兑换券！
当我将这几张兑换券拿给她时，她的脸一下子红了，很不好意思地说：
“是我当初记错了，也错怪了员工。”
这件事引起了我们关于在工作和生活中如何不误会他人、更多地理解他人的思考与探讨。
正好我当时在书店买到了一本著名学者罗伊？Ｆ？鲍迈斯特尔的名著《恶》。在这书中，记录了一个故事，对我们探究这一主题，有很大的帮助：
一个女人在上飞机前，在候机厅的小餐厅里买了一袋薯条和一杯可乐。然后坐到了一位穿戴整洁、考究的男人旁边的空座位上。接着，她开始吃薯条。
当她开始吃第一根薯条时，却发现旁边正在看报纸的男人突然抬起头来，狠狠地盯住她，像一个猎手盯着猎物。
然后，令人惊讶的事情发生了，他将手伸进薯条袋里，掏出一根放进自己嘴里，然后开始嚼了起来！
一种想要逃跑的冲动撞击着她，但气愤使她还是坚持住，并从袋里再拿出一根薯条放进嘴里。
旁边的男人用一种充满敌意目光看着她，也再次向薯条袋伸出了手。他们就这样吃完了这包薯条，彼此没说一句话。
之后，她快快起身，进入候机室坐定，并且对刚才发生的一幕既茫然又气愤：她竟然碰到这种“生物”—一个自得地从陌生人盘中取食的人。
然而，当她将手伸到提包中准备拿机票登机时，却碰到了一样让她目瞪口呆的东西——一整袋薯条！原来，她自己才是从陌生人盘中取食的无礼“生物”！
讲述完这个故事后，作者说出了这样的观点：恶存在于受害者的眼中。邪恶总是被受害者的目光捕捉到而绝少被行恶者所顾及！更为重要的是，这个女人的行为是侵犯性的，而她也对别人的类似行为感到恐惧。
这个故事，给这位女企业家有很大的震撼。她坦然承认：自从认为有员工拿了她的麦当劳券后，她不仅对那两位喜欢吃麦当劳的员工开始防备，而且对其对员工也有所防备。结果弄得气氛很紧张，单位的绩效也受到不小影响。不仅大家不愉快，她自己也深受其害。
经过这件事后，她明白了一个基本道理：
与人相处，最容易误解别人。而误解别人的原因，是自己那种不经调查、不经分析就下结论的做法，也就是自己所认为的“高见”。
但这种“高见”，往往是靠不住的。
因此，当我们在指责别人时应当反思一下：
我们的所谓“高见”，难道就是真正正确和科