“归零”，也是空杯的另一种表述，严格意义上说，它是空杯的“极致”体现，是让自己最完全、最彻底的空杯。
而“时刻归零”则告诉我们，“归零”不是一次或几次，而应该成为一种常态，是延续不断、时刻要做的事情。
的确，回顾联想的发展，就会发现他们的确在“时刻归零”方面做得非常出色，超越了很多人。
如联想刚刚成立不久，副研究员胡锡兰就主动去站摊位，放下了知识分子的架子，却迎来了向优秀经营者的迈进，后来成为柳传志的得力助手；
再如联想刚创业时，由于没有经验，大部分资金被人骗掉，一方面，他们不得不去卖白菜、萝卜，以挽回损失，另一方面却总结出“不重过程重结果，不重苦劳重功劳”的理念，从制度建设和文化提升方面对公司进行了全面的改造；
当联想颇具影响力、迅速发展的时候，客户对联想极力夸赞，而柳传志却谦虚地说：“我们联想只是一家小公司……”因此赢得客户的加倍信赖，也促使了企业更大更快的发展。
而让我们最难忘的，恐怕还是现在联想集团董事长杨元庆的“归零”经历。
进入联想后，由于工作出色，杨元庆很受柳传志器重，不少人已经隐隐看出来，他已经被柳传志作为接班人在培养。
面对工作上的成就和领导的支持，杨元庆虽谈不上很骄傲，但难免有些自以为是，当自己的看法和别人不一致时，不太懂得让步，结果与其他一些领导之间矛盾加剧，而他还并没有觉察到。
于是有一次，柳传志在大庭广众之下狠狠批评了他一通。
这可是从来没有过的，杨元庆很受不了，甚至当场就哭了。晚上回家后，他准备写辞职信。
但最初的冲动过后，他冷静下来，认真反思了自己。最后他终于想通了，觉柳传志对自己的批评是对的，这不仅是为单位负责，也是为自己负责。于是，他撕掉了辞职书，而是改为写了一封检讨书。
从辞职书到检讨书，这是一次十分彻底的“归零”。
通过这次“归零”，杨元庆开始对自己提出了更高的要求，最终成为了联想的董事长。
不仅要能干，还要敢于“归零”，杨元庆的成长经历，正是“彻底空杯迎来超速发展”的生动写照！
联想集团“时刻归零”的故事还很多，但就从上述几个“归零”的故事，我们可以得到很多启示：
（1）“倒空”过去的优势，才会创造新的优势。
（2）越能走出“光环”，越能创造事业的辉煌。
（3）越不崇拜自己的优秀，越能求得职场的发展。
其实，学会“归零“并非联想一家的独特文化，许多优秀的管理者和人才，都格外重视“归零”的价值。
如2000年末被《中国青年》杂志评选为“可能影响21世纪中国的100位青年人物”的《南风窗》杂志总编秦朔，就把“归零心态”作为自己成功的原因之一。
平安保险公司董事长兼总经理马明哲先生也特别喜欢向每个员工倡导“学会归零”。他说，每一天都是一个原点，每一次工作都应从零开始，每天都应以一种崭新的心态去学习新东西。
这是一种值得我们所有人重视的共识。要有不断的发展，就要学会“时刻归零”！
松开的手比紧握的手拥有更多
拥有了“空杯心态”，松手就不会太难。
勇于松手，拥有的只会更多。
在这方面，海尔总裁张瑞敏的做法，给大家提供了很好的榜样。
1988年12月，创业刚刚四年的海尔在全国电冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一块金牌！
当全厂上下等着张瑞敏开庆功会时，张瑞敏却召集中层干部开会，并在会上宣读了一封用户来信。
在那封信里，用户对海尔冰箱提出了建议和改进意见。为此，张瑞敏当场点名批评了有关部门的负责人。
点名批评之后，所有中层干部都开始自查近期工作中存在的问题，找差距，分析原因。
一场原以为的“庆功会”变成了“挑刺会”！
这件事在管理者和员工中产生了很大反响。对此，张瑞敏对大家说：“我们产品应该零库存，成功也应该是‘零库存’”。
此后，大家不仅在金牌面前处处找差距，在取得的其他成就面前也处处找差距，最终迎来了海尔的巨大发展。
对成功要学会“空杯”和“归零”，对失败也应该这样。
2007年10月，一则消息引起了世界的瞩目：2006年的诺贝尔和平奖，颁给了美国的前副总统戈尔。
对关心政治的人而言，戈尔并不陌生。他曾8年担任美国副总统的职务，政绩显著。2000年，他竞选美国总统，赢得多数选民的支持，比布什多50万票，但在决胜负的“选举人票”上，却以5票之差败北。
根据美国的司法裁定，布什成为了总统，而戈尔，只能算是总统选举的败北者。
很多人都为戈尔抱不平，但戈尔却说：
“我强烈反对最高法院的决定，但为了国家统一和民主制度，我接受落选的结果。”
不少人如果经历这样的失败，肯定心存怨气。但戈尔却表现得很平和，并且将目光投向关系人类生存的地球环境问题，将主要的精力，用在呼吁解决日益威胁人类生存的温室效应问题上。
7年来，他做了上千场演讲，并拍摄了一部名为《一个艰难的真相》的纪录片，让更多人认识到温室效应的严重性。开始时，他是孤独的，不仅要面对大众的冷漠，还要面对对手的抹黑和打击，但这并没有浇熄他为人类和地球命运奔波呼号的热情。
这位曾经落败的候选人，更像一位视野远大的贤者。终于，他的付出得到了回报，很多人受到了他的积极影响，他也最终获得诺贝尔奖委员会的高度肯定。
在获得诺贝尔奖后，有记者问他：“你是否还会去竞选美国总统？”
戈尔微微一笑，说：
“这世界上有比当总统更伟大的事业，我为什么还一定要走那条路呢？”
成功也罢，失败也罢，都需要松手和放下。只有放下，才有超越！
不管是单位还是个人，不管是面对事业还是面对人生，拥有了放下的“空杯”心态，才拥有了不断超越、永创一流之道！
在职场中，“空杯心态”的价值主要体现在三个方面：
（1）使你更快融入职场。
这对于刚毕业的大学生尤其有价值。当你不再把学校的光环背在身上，就会变得谦逊，弱化自我，强调单位与团队。这样的你，不仅能学到更多的东西，也能创造更多的东西。
（2）使你超速发展。
每个人都希望自己能在职场中快速甚至是超速发展，而真正让我们超速发展的，不是曾经的“光环”，而是倒空后不断进取的心。
（3）是优秀者和成功者超越自我的最佳途径。
高学历、成功、优秀、名声和地位，就像给我们镀了一层金。但也正是这层“金”，让我们不免沾沾自喜，得意忘形，甚至停止不前和倒退。
因此，优秀者与成功者更要空杯。因为，优秀和成功只代表过去，要永创一流，就必须时刻“空杯”，永远“空杯”——这是能够确保永久一流的惟一选择！
我们将职场中人分为三种状态：
第一， 主动“空杯”。这样的人，必然会有最大最快的发展；
第二，被动“空杯”。这样的人，会有发展，但是发展的速度和强度会大打折扣；
第三，拒绝“空杯”。这样的人，要么停滞不前，要么倒退，要么成为他人的绊脚石。
如果想有最大最快的发展，就一定要做主动“空杯”的人！
第二章 “空杯心态”的6大价值
要在职场有很好发展，就必须掌握职场发展的“主旋律”，掌握一个基本原理：单位只为你的“使用价值”买单。
人人都有可能拥有阻碍自己发展的“长辫子”，它往往是无形的。只有你把它找出来，并把它剪掉，才能有好的发展。
每个人都有很多没有激发的潜能，只要勇于“倒空”对自己的轻视和漠视，就有可能创造连自己都想象不到的生命奇迹。
“倒空”过去，才有真正的创新。打破束缚自己的条条框框，你也可能成为杰出的创新人才。
人生是一场盛宴，绝对不只是一道好菜。只有不断“空杯”，才能不断提升事业与人生的境界。
找到职场发展的“金钥匙”
通过第一章的分析，相信你已经开始懂得“空杯心态”的重要性。那么，具体而言，“空杯心态”到底能够给我们带来什么价值呢？
粗略地总结，“空杯心态”起码有6大价值。而它的第一大价值就是：找到职场发展的“金钥匙”。
职场对于绝大多数人来说，都是一生必须经历的过程。但在职场中，有的人发展快，有的人发展慢，有的还会倒退。为什么有这么大的区别？关键在于你是否掌握了职场发展的“金钥匙”。
我们先来看一个经济学博士的经历。
这位经济学博士生是我的学员。从我第一次接触他开始，就觉得他很有学识。
但是，让人难以理解的：在他毕业后的三年里，走马灯似地换了好几个单位，但每次有因为这样那样的原因待不下去，最后只好辞职。
他很苦恼，于是问我：
“吴老师，我觉得自己工作非常努力，可为什么单位总是对我先热后冷，最后一点也不认可我呢？”
然后，他讲述了自己的经历。听了之后，我终于明白了他为什么会坐了3年“冷板凳”——
他的心太满了，整天活在“经济学博士”的光坏中，结果连职场发展的基本规则也没有掌握。
这位学员博士毕业后便开始找工作。刚开始时，应聘单位一听说他是博士头衔，都争相聘请他。
于是，他选择了其中不错的一家单位。但刚到单位第一天，他就颇不就满意。因为没有人专门接待他，领导只让一位同事帮他安排了住宿。
他有种受冷落的感觉，心中有些忿忿不平，觉得自己一个博士生，单位居然一点都不重视。
带着这种情绪开始工作，自然就免不了处处挑剔。这样一来，手中的工作迟迟也没做出什么实质性的成果。
就这样过了三个月，单位对他的态度急转直下。因为没有创造出价值，领导对他的能力开始产生了怀疑。
不仅如此，因为过于骄傲不合群，同事也疏远他，不愿和他一起做事。
后来单位将他安排到新成立的分公司当经理。这家公司是和别人合作，对方出技术，他们公司出钱。
可在双方合作中，他的态度始终非常高傲。他认为那样的技术很平常，哪里都找得到，于是常常流露出瞧不起对方的样子。
最后，双方的合作没有成功，大家不欢而散。分公司也因为他不善管理，没有创造效益而被撤销。这样一来，他自然也被公司辞退了。
后来他又到了另外一家公司当部门经理。吸取了上次的教训，这次他表现得对谁都很客气，但从骨子里，他还是谁也瞧不起。
抱着这样的心态，工作自然还是做不好。没多久，他又一次被辞退。
之后，他又去过几家单位，但每次都是大同小异，过不了几个月就被辞退。
听完了他的讲述，我对他说：
“其实你的发展，是被‘经济学博士’的光环给葬送了。你从来没有空下心来，仔细想想职场发展的基本规则是什么。”
“什么？职场发展的基本规则？”
很显然，这是一个他从未想过的问题。
我换了一种方式问他：
“换句话说，你认为单位是根据什么给员工买单的呢？”
他想了想，说：
“根�