第2章 清理门户（7）
这个统计控制团队整理了大量的信息，这些数据和数字开始向他们提供证据，成为非常透彻的管理工具。桑顿告诉亨利二世，这个团队很希望能在福特汽车公司创造一个类似的神话。
桑顿和他的朋友们并不知道，小亨利对他们这一大胆而自信的想法有多看重，他们也不知道，战争初期空军的混乱状态与当时福特汽车公司的状态有多么相似，小亨利极力想要控制住这种混乱的局面。在当时的美国各大企业中，他们到福特公司来无疑是找对了地方。
魔鬼老大当时就拍板决定要这10个人，也当时就告诉了他们这个结果。在当天随后的会谈过程中，当布加斯提到一些听上去会影响这个决定的事时，小亨利都会纠正他的说法。他要让桑顿和他的同伴知道，福特已经决定要他们了。
招聘这些才华横溢的年轻的空军军官无疑是明智之举，但对亨利二世来说，这件事的意义还远不止这一点。这是一次解放性的行动，它将触及老福特时代公司构架的每一块筋骨，也因此而表明，亨利二世要用自己的方式去经营福特公司，表明了他所希望的公司发展方向。即使是布加斯这个他在与贝内特作战时的盟友提醒他小心的时候，他也会支持有头脑的年轻人一边，坚信福特会迎来新的一天。
精明小子只有10人，但是，仅仅一两年的时间，他们就影响了福特公司数百名管理人员，并在随后的几年内，将这种影响扩大到全国数十万计的公司管理者。
这10名精明小子并没有全部留在福特公司。桑顿后来成为立顿工业公司（Litton Instries）董事长，在20世纪50、60年代的美国公司联合运动中，立顿工业公司一直走在前沿。他们中的两位，罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）和阿杰伊·米勒（Arjay Miller）后来分别担任过福特汽车公司总裁。小爱德华·伦迪（J Edward Lundy）后来成为福特公司任职时间最长的财务负责人，从很多方面来说，他都是所有的精明小子中最具影响力的一个。詹姆斯·赖特（James Wright）在升任轿车和卡车部门的集团副总裁之后，离开福特公司，赴著名汽车部件供应商菲特尔莫古（Federal…Mogul）公司担任总裁。本·米尔斯（Ben Mills）则在1958～1964年担任林肯…墨丘利分部总经理。
1946年，精明小子团队加盟当时一派混乱的福特汽车公司。他们的任务涉及到制定组织机构图、制定职位描述、制定资本支出评估方法、确定利润中心、划分公司部门以及制定新的产品计划等。
每个人都是工作狂，只不过工作狂这个词当时还没有发明出来，他们每天都在最大限度的工作强度下奋战。进入公司仅仅几天之后，赖特就躲进福特总部附近的迪尔伯恩旅馆，用一周的时间写出一份长达57页的公司重组计划。米勒则在不到两周的时间里，完成了公司的第一份全年财务预测，即1946年度财务预测。
亨利二世为精明小子们整理出了一片空间，他希望他们都有成功的机会，并将公司的管理交给他们。精明小子成员中，有的人会跟亨利二世同时期从通用汽车公司招聘来的一些比自己年长的人发生冲突。但是亨利二世让他们自己去处理，他们有时会占上风，有时也会落败，不过总的来说，亨利二世还是会保护他们，让能力最高的精明小子为自己打出一片天地。
如果是在37岁或47岁的时候才从祖父手中接管公司，亨利二世将不会给这些年轻人如此大的权力。但当时他只有27岁，跟他们是同龄人。精明小子中只有一个人，查尔斯·穆尔（Charles Moore），比亨利二世小。
有一群善于调查的年轻人正在弄清楚公司当前状态的原因，对此亨利二世深感自豪。后来，他请《时代》杂志为精明小子做了一期封面报道，因为在他们的影响下，福特公司有了巨大的改观。
在原来杂乱、含混的那些领域，精明小子们带来了条理性和过程性。他们推行成本分析，将美国最著名的商学院新研究出来的理论应用到公司中。伦迪来自普林斯顿，米勒来自加利福尼亚大学洛杉矶分校，而麦克纳马拉来自哈佛，参军之前，他在哈佛商学院任教。
亨利·福特一世恰恰对工商管理不屑一顾。他相信要对工厂进行组织，但是他认为，没有必要安排行政办公室的各项事务，甚至对组织机构图下了禁令。因此，亨利二世所面临的最大困难之一，就是弄清楚，每个人具体要负责什么事。
作为一个家族企业实际上是世界最大的家族企业亨利一世完全按照自己的喜好来经营。他的底线非常简单：如果公司在月末银行账户的余额比月初多，那么它走的路就没错。
跟老亨利持完全相反观点的是斯隆，早在二战之前，他在汽车业领域创建了商业组织标准。斯隆对通用汽车公司杂乱无章的品牌和运营进行了合理化改革，并在中央集权和分权部门之间建立了完美的平衡。
斯隆是精明小子的精神始祖，但他们进一步发扬了斯隆的观点。他们渴望并大量收集信息信息是他们的营养源。像在空军工作时那样，他们在公司中的各个角落搜索事实、数据、图表等等，所有那些能够帮助他们了解福特神秘内幕的信息。
最初，空军的统计控制部门就是数字和信息的集中地，这些数据和统计数字要随后进行分析和处理。在福特，这个过程也没什么两样。但是，首先，他们需要第一手的信息这个庞大的工业有机组织中各项事务的清单人、机器、生产的汽车、生产汽车所需工人的数量以及零部件成本，等等，每一项都不容易获得。精明小子不得不制定一些制度来收集数据，这样才可能谈得上对数据进行分析，并在分析结果的基础上进行任何变革。
第2章 清理门户（8）
在20世纪头10年，亨利一世的那些年轻的技工把工厂分解成很小的单元。每一个小的机械运营单元都在研究寻找加快装配线的方法，经过数年的努力，他们形成了一个可以勉强称为大规模生产的流程。
亨利二世手下的精明小子在福特的企业办公室中做的也是类似的工作。最初，精明小子被称作聪明小子。他们提出无数的问题，试图以此来理解他们正在研究的这个公司。
亨利二世从通用汽车公司招聘了一些高级管理人员，他们的年龄和职位都比精明小子高，即使他们也从未见到过如此新奇的事情。这些年轻人相信，事实和数字将代替公司中那些推断性的工作，数十年来，公司一直都离不开这种推断性的工作。罗伯特·麦克纳马拉对这一点深信不疑。在1946年麦克纳马拉写给一个朋友的信中，他提到：〃福特公司必须彻底重组。目前整个公司的情况糟糕地简直无法形容，沟通渠道不畅通，缺乏控制性、组织性和策划，人事方面的问题极其严重。〃
1960年，亨利二世任命麦克纳马拉担任公司总裁，这是对他在1946年决定聘用精明小子团队的最终认可。麦克纳马拉留下的宝贵财富是全能型的财务部门和层层制度，这些制度涉及到成本计算、经理人员的招聘、培训、评级和晋升、以及广告成本的估算等。
对于像麦克纳马拉和伦迪这种学者出身的人来说，1946年的福特公司是不可多得的机遇。可以说，当时的福特公司相当于一个价值10亿美元的案例，他们要在这张白纸上勾勒现代企业的蓝图。在财务控制领域，这无异于是又一个曼哈顿计划（Manhattan Project） ，亨利一世和他主管生产的奇才人物当年疯狂地努力以达到完美，现在他们的每一步也都一样令人热血沸腾。国家在军事方面的精密性和纪律都受到战争需要的影响，在经过根本性的调整之后，它们被应用到私人企业的管理中。在其他的美国公司迅速地采用战时发展起来的技术时，精明小子采用的却是其组织体系。这些以前在部队中负责供应的军官改变了福特，使它从一个植根于19世纪的公司变成了一个影响到几乎每一个美国大公司的公司，包括美国政府。
约翰·F·肯尼迪总统在1961年的〃最好、最明智〃的政府就借鉴了福特公司精明小子的设计，后来他选择了精明小子中的麦克纳马拉担任自己的国防部长。
最后，精明小子文化遭到了严厉的抨击。人们认为，很多问题都应由精明小子文化负责，例如，福特公司没能成为第一个推出微型面包车的公司，20世纪60年代美国在越南战争中的艰辛，等等。1994年，亚里克斯·特罗特曼（Alex Trotman）接替雷德·波林（Red Poling），任公司董事长兼CEO，从那时起，最早一代精明小子的弟子在福特公司逐渐减少，公司领导层也努力削弱财务部门的影响力。
但是，有一位前福特公司高管人员说：〃如果说财务部门的影响力太大，那是因为伦迪招到的人员智商太高。他们的影响力势必很大。〃
〃亚里克斯·特罗特曼试图削弱财务部人员的影响力，但是，这一点应该通过在这个部门安排能力平庸的人来实现，还是应该通过提高其他部门的人员素质来实现呢？〃
他的话意思很明显。福特财务部在公司内部和外部都有很大的影响力，其中的原因没什么区别，财务部的人员素质高。麦克纳马拉、伦迪以及第一代精明小子都在这里。在改变福特公司的过程中，精明小子也改变了众多其他公司。或许艾科卡永远都不会承认这一点，但是他确实在20世纪80年代初拯救了克莱斯勒公司，部分原因就在于，他采用了精明小子的方法。
不过，艾科卡一直为一件事而耿耿于怀，当年在麦克纳马拉和伦迪领导的福特公司财务部，他曾当过替罪羊。他对这些〃数豆子的人〃（即统计专家，这一叫法后来甚至流行起来）不屑一顾，他认为他们缺乏经营经验、实际的产品知识以及一线责任。只有他自己没有意识到，他对这些人研究出来的方法的依赖性有多高。1979年他进入克莱斯勒时，这里根本没有财务报表制度，这让他非常吃惊，原本人们都认为，像克莱斯勒这样一家公司，应该拥有众多会计师。
鲍勃·卢茨的职业生涯是从通用汽车公司在德国的亚当·欧宝公司开始的，但是，在20世纪70年代福特欧洲公司工作时，他的上司严厉的财务主管波林使他成为当今的精明小子。波林当年曾在第一代精明小子身边学习，尤其从伦迪身上学到很多知识，他有一天会成为福特汽车公司董事长。在欧洲，他帮助卢茨这个汽车天才学会坚定地坚持成本。有一天，波林跟他说：〃你知道你和我有什么不同吗？如果目前有一个产品计划，要生产一款有竞争性的不错的车型，并且能够达到所有的财务目标，这时候老板来跟你说，'将成本目标再降低5美元，我确信，这仍将是有史以来最好、最成功的车型，'你会说好的，而我不会。〃
〃没错，〃卢茨回答说，〃再降5美元，我会说，好的；见鬼，即使再降50美元，我也会说好的。〃
波林跟他说：〃你愿意破坏财务原则，但是我不会。对我来说，财务原则是最重要的，它比创造性、比产品都更重要。失去财务原则，你就失去了一切。〃波林一