所忽略的或不愿进入的市场为自己的目标市场的企业。市场弥缺者往往会因这样的市场无强大的竞争压力而获得经营上的成功。
这四种类型的企业实际上又可以分为两个层次：一是强势企业层次，主要由市场领导者和市场挑战者所组成。他们是对市场具有影响和控制能力的企业，所以也可将这一层次称为“市场控制层”；二是弱势企业层次，主要包括市场追随者和市场弥缺者。他们没有同强势企业之际抗衡的实力，而在策略上则可选择追随强势企业或避开强势企业两种不同的做法。
在竞争性市场上处于不同地位的各类企业其竞争策略显然也是各不相同的，企业必须根据自身的地位和市场的具体情况制定相应的竞争策略。
（一）市场领导者竞争策略
处于市场领导者地位的企业，往往有着行业内比较大的市场占有率，在产品价格变动、新产品开发、市场覆盖率的变化、销售方式的选择等许多方面起着相对支配或者领先的作用。同时树大招风，领导者企业面临着众多其他企业的竞争威胁。因此，市场领导者企业必须保持着高度警惕，采取适当的竞争策略，以维护自己的竞争优势。
一般而言，市场领导者企业要维护竞争优势有以下三种竞争策略：
1、扩大市场需求总量。当一种产品的市场需求总是在扩大，收益最大的往往是处于领导者地位的企业。所以促进产品总需求量不断增长，扩大整个市场容量，是领导者企业维护竞争优势的积极措施。
市场领导者企业可以有三个途径达到扩大市场需求总量的目的：
（1）寻求新的消费对象。
（2）开辟产品新的用途。
（3）刺激原有消费者群体增加使用量等。
2、维护市场占有率。在市场领导者企业面临的竞争对手中，相对总会有一个或几个实力雄厚者。要防止和抵御其他企业的强攻，维护自己现有的市场占有率，是领导者企业守住阵地的有效竞争策略。
市场领导者企业可以有两个途径达到维护市场占有率的目的：
（1）进攻措施，即在降低成本，提高销售效益、产品创新、服务水平等方面争取能始终处于行业领先地位，同时针对竞争对手的薄弱环节主动出击。
（2）防御措施，即根据竞争的实际情况，在企业现有阵地周围建立不同防线。如构筑重点在企业目前的市场和产品上的防线；构筑不仅能防御企业目前的阵地，而且还扩展到新的市场阵地，作为企业未来新的防御和进攻中心的防线等。
3、扩大市场占有率。市场占有率与投资报酬率密切相关，一般说企业的市场占有率越高，其投资收益率相应就越大。许多企业把市场占有率作为自己的营销目标，领导者企业可以根据经济规模的优势，降低成本，扩大市场占有率。
市场领导者企业在采用扩大市场占有率的竞争策略时，必须注意三个问题：（1）引起反垄断的可能性。
（2）为提高市场占有率所付出的成本。
（3）采用何种营销组合策略。
（二）市场挑战者竞争策略
处于市场挑战者地位的企业，一般都具有相当的规模和实力，在竞争策略上有相当大的主动性，它们随时可以向市场领导者企业或其他企业发动进攻。然而，作为市场挑战者的企业，盲目的进攻是愚蠢甚至有害的，要使自己的挑战获得成功，必须明确企业营销目标和挑战对象，然后选择相当的进攻策略。
1、确定挑战目标。明确企业的竞争对手和主攻方向，是市场挑战者企业成功与否的基础。
一般有三种挑战目标可供市场挑战者企业选择：
（1）向处于领导者地位的企业挑战，意在夺取其市场份额和产品优势。
（2）向与自己实力相当的企业挑战，意在扩展自身市场份额以改变市场地位。
（3）进攻力量薄弱的小企业，意在夺取其市场份额或进行兼并，扩充自身实力。
2、选择挑战竞争策略。市场挑战者企业发起挑战是一种主动的攻击行为，进攻方向及具体运用的营销策略是经过认真选择的。
（1）正面进攻。当市场挑战者企业实力明显高于对方企业时，可以采用正面或全面进攻的策略。比如经营和竞争对手相同的产品，进行价格竞争，或者采用势均力敌的促销措施等。这是集中全力向对手主要市场阵地发动攻击的策略，进攻的是对手的强项而不是弱点，胜负取决于双方力量的对比。
（2）迂回进攻。如果竞争对手的实力较强，正面的防御阵线非常严密，市场挑战者企业可以采用迂回进攻的策略。比如选择竞争对手忽视的细分市场进攻，或者选择竞争对手产品销售薄弱地区、服务较差的地区进攻。这是集中自己的优势力量攻击对手弱点的策略，成功的可能性更大。
（3）游击进攻。如果挑战者企业暂时规模较小，力量较弱的话，可以采用游击进攻的策略，根据自己的力量针对竞争对手的不同侧面，进行小规模的、时断时续的攻势。比如进行有选择、有限度的降价、采用突然的强度促销措施、与中间商联合行动等，达到干扰对手的士气，争取消费者的目标。这是以小型的，间断性的攻击手段，逐渐削弱对手的实力，以占据长久立足点的策略。
（三）市场追随者竞争策略
优胜劣汰的竞争法则是无情的，在市场竞争中，持续的正面竞争往往会造成两败俱伤，因此许多企业会避免与市场领导者企业正面发生冲突。同时，对于相当一部分中小企业而言，在产品创新上所需的大量人力、财力、物力以及相应的市场风险，它们无力承担。因此在实际营销活动中，许多企业采用追随策略，从事产品仿造或改良，在投资少、风险小的基础上，获取较高的利润，并保持企业相对有利的竞争地位。
一般而言，市场追随者企业有三种可供选择的跟随策略：
1、紧密追随。市场追随者企业在进行营销活动的所有市场范围内，都尽可能仿效市场领导者企业，以借助先行者的优势打开市场，并跟着获得一定的份额。但是要注意，所谓的紧密追随并不等于直接侵犯市场领导者企业，那样的话会遭到被追随者凶狠的报复。
2、保持距离追随。市场追随者企业在营销策略的主要方面紧跟市场领导者企业。比如选择同样的目标市场、提供类似的产品、紧随其价格水平、模仿其分销渠道等。在企业营销策略的其他方面则发展自己的特色，争取和领导者企业保持一定的差异。
3、有选择追随。市场追随者企业根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导者企业，择优追随。同时在其他方面自行其是，坚持独创。比如主动地细分和集中市场、有效地研究和开发等，尽量在别的企业想不到或者做不到的地方去争取一席之地。
（四）市场弥缺者策略
处于市场弥缺者地位的企业，其目的在于利用自身特长寻找市场中的空隙并努力去满足之。在现实营销活动中，这类企业可以在市场、消费者、产品、渠道等各个方面实现自己的目标，比如为一些特殊的消费者群体服务。市场弥缺者企业的竞争策略关键在于专业化、精细化营销，由于营销目标和营销力量的相对集中，所实现的产品高度差别化，会使企业具有其他人无法轻易仿效的特殊竞争力量。当然弥缺者企业实施专营化竞争策略并非易事，必须注意两个问题：
1、识别“弥缺基点”。
所谓的弥缺基点就是市场空隙，一个好的弥缺基点应该具备以下特征：
（1）所发现的弥缺基点，对主要的市场竞争者不具有吸引力，或者是大部分市场竞争者不屑一顾的。
（2）所发现的弥缺基点，有足够的购买潜量，企业如果进行开发后，是有利可图的。
（3）企业具备弥补该市场空隙的营销能力，并且能够与竞争者抗衡。
2、坚持弥缺观念
市场弥缺者企业一般是指精心服务于市场某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度收益的企业。这种在大企业夹缝中求生存和发展的策略，是坚持弥缺观念，以连续不断创造新的弥缺市场为基础，而不是只追求一个弥缺基点。
（1）创造弥缺市场。弥缺观念指导企业积极适应特定的市场环境和市场需要，努力开发专业化程度很高的新产品，从而创造无数的弥缺市场。
（2）扩大弥缺市场。弥缺观念指导企业在开发出专业化程度很高的新产品以后，还要进一步提高产品组合的深度，创造更多需要这种专业化产品的市场需求者，以扩大市场占有率。
（3）保护弥缺市场。弥缺观念指导企业关注竞争者的动向，及时采取相应的策略，提高市场忠诚度，全力维护自己在特定市场的领先地位。
第四节？？ 基准营销
基准营销是在八十年代后期发展起来的一种新型的营销管理方法，基准化的过程能为企业的行为提供一系列量化评价的客观标准。如今，基准化正在被世界上越来越多的企业所采用，它在帮助企业确定管理和营销基准的实践中取得了显著的效果。许多西方大企业通过基准化追求“更好”，从而确立和保持着相对更长久的竞争优势。
基准化的概念
基准化（Bench marketing）是一种连续起作用的自我完善的管理过程。它对企业内部的行动、职能、经营等各方面进行全面的分析研究，并把本企业的情况与优秀企业的情况做比较分析，从而确定出一套管理和营销的基准，并以此来指导企业的发展。
在变幻莫测的市场中，没有一家企业是万能的。面对着复杂的目标公众，企业只有持续不断地去寻求更好的方法充实和发展自己，才有条件和能力去不断满足他们的需求。基准化正是这样一种新的营销管理方法，“知已知彼，百战不殆”的法则是它的基础。基准化首先着眼于对企业内部的行为进行分析，进而了解企业营销操作的全部过程，然后通过对企业外部环境的评估，找出最优的、可行的已经被实践所验证了的营销管理经验作为企业的学习参照点，并以此就企业的营销行为提出一系列量化评价的客观标准指导企业的发展。
基准化是一种发现过程和一种学习经历，它可以在企业的任何层面中进行。“三人之行，必有我师”，各行各业中都会有杰出的领先者存在。别人的经验，可以帮助企业越过本来可能会误入的歧途。基准化监督企业实事求是地评估自己，帮助企业确定完善的衡量标准。基准化的最终目标十分明确——即通过追求“更好”，帮助企业在竞争中长期取胜。企业就是在连续的自我完善过程中，不断地寻求优秀榜样，然后设法学习、调整适应，甚至可能在自己的不懈努力下超越原来的学习对象，实现竞争优势。
基准化的过程
基准化是根据最优实践不断比较衡量的一个连续过程，它强调根据行业营销实践的各种标准来经常检验企业的营销行为。它基本上是一个制定目标的过程，这种过程能帮助企业不断发现最优秀的营销经验，并且及时地将其纳入自己的营销实践中，从而建立和保持企业最强的竞争能力。
基准化的全过程包括五个阶段，从计划阶段开始，经过分析阶段、综合阶段、行动阶段，然后到达成熟阶段。（见图8…4）
计 划 阶 段
1、发展行动计划