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由于中国经营环境和跨国公司自身的原因，这些组织变革将会遇到困难。李波指出，比如，跨国公司更多地把原来的中国地域公司纳入其全球的产品事业部或者功能服务中心，中国地域公司就会失去一定的自主性，并在短期内出现管控的混乱和成本的上升。
又比如，跨国公司区域机构一般受到业务管理和区域管理两条线管控，当集团总部更关注区域市场差异化策略时，区域管理机构的管控权限较高；当集团更关注业务板块的全球化战略时，产品事业部的权限较高。目前看，跨国公司在华组织调整的困难是集中在如何处理好业务和区域两者矛盾的关系以及合理权限体系的设置。这一问题的解决看来将越来越趋向于全球产品部门的战略发展要求，而不利于地区公司。
地区总部前移所导致的高层人事更迭，带来领导风格的变化，也容易导致组织内部核心技术骨干的变动，其影响在短期内不易克服。
此外，像跨国公司在大连进行的供应链重组和价值转移，也会带来相应的组织和人事调整，不过其负面影响比前二类原因要小得多，而其正面效率往往立竿见影。
重组的困难还来自中外合资、中外合作经营企业里中方的阻力。博思管理顾问公司大中华区总裁、高风管理顾问公司董事长谢祖墀指出，许多跨国企业以前是以中外合资、中外合作的形式进入中国的，它们对在华企业的重组还必须得到中方的同意。但是中方的利益与它们的重组目标不一定完全相符，尤其是涉及到多个中方合作者的情况下更是如此。这样，跨国公司为了获准重组，势必满足中方在利益的要求，从而增加了重组的成本。
解铃还需系铃人。在战略、业务、更大组织、地区经济融合推动下的组织变革，既给公司带来可期待的好处，又伴随着风险和困难。公司需要在推进组织变革中不断地权衡变革方式的收益和风险，做好组织变革的宏观决策，同时又要关注重组普通经理人、员工的感受和承受力。有些时候，只是更换组织金字塔尖的那个人，并不能治理问题的根本。毕竟，市场对跨国公司频繁更换大中华区或者中国区的CEO，已经有点麻木了。
员工满意：因为满意，所以敬业
来自翰威特人力资源咨询公司的一项调查表明，2003年中国企业员工的敬业度比两年前提高7个百分点，而排名在前十位的公司，其员工敬业度得分高出了许多，达到了12个百分点。
这项名为〃亚洲最佳雇主〃的调查包含了68家中国企业的18；714名员工。这些企业，特别是获得〃中国最佳雇主〃的10家企业，在通过人员管理促进公司持续发展方面，为其他中国企业提供了可资借鉴的经验。
通过招聘发现敬业的潜能 在名列中国最佳雇主榜首的上海波特曼丽嘉酒店，新人招聘十分严格。应聘者首先要接受人事部共有55个问题的选拔程序，由此判断是否具有从事服务行业的天赋和热情；随后需要就岗位知识技能、职业发展目标、酒店文化适应能力等方面分别接受部门经理、部门总监以及人事总监的考核；最后是与总经理本人直接面谈。总经理参加所有岗位新员工的面试，是为了判断应聘者的敬业潜能是否符合酒店发展的需要。
最佳雇主第三名的微软中国，人才招聘制度也非常严格。所有应聘者，无论职位高低，都要经过6到7轮面试。有人事部门的面试，也有同部门及其他部门的同事、主管和经理的面试，从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、聪明才智，以及团队合作精神。最后是总经理面试，主要是从全局上把握应聘人是否适合微软公司，是否符合微软的企业文化、理念和价值观，是否能融入到微软的大集体中。
提供舞台实现个人价值 微软中国为员工提供良好的发展空间，给每一位员工真正赋权，鼓励他们创新。该公司非常反对技术蓝领的模式，认为技术人员一旦变成流水线上的一员，就会变得机械，缺乏创新。软件人员在其他一些公司也许被称为软件开发员，而在微软则称为软件设计员，两者有本质的区别。微软把所有软件设计的权力下放到每个工程师头上，让他们既做设计又做实施，充分发挥他们的潜能。
UT斯达康，最佳雇主第二名，将〃员工与公司共成长〃作为公司持续发展的核心动力，提倡为100分的人才提供120分的舞台，鼓励员工挖掘潜力、超越极限。
以企业文化满足关系需求 上海波特曼丽嘉酒店〃把员工当绅士淑女看待〃的企业文化，让所有的员工，不论职位尊卑，都感受到了自身的价值，并为之所鼓舞。而且，逢年过节日，总经理会用自己的一辆三轮摩托载着两名员工在市中心兜上一圈，享受〃总统级的待遇〃…因为这个〃总经理市容观光游〃通常只是为入住酒店总统套房的贵宾准备的…通过这样别出心裁的方式来款待酒店的绅士淑女们。在该酒店，无论是老板、主管还是普通员工，经常通过在〃一流卡〃上写上鼓励的话，装在信封里交付的方式，表示对他人工作的尊重和感谢。
UT斯达康〃以人为本，共同成长〃的文化深入到公司各个层面。在员工考核中，业绩只占50％，另外50％则考核员工是否符合公司的文化、理念、以及信守承诺、团队合作等一系列的标准。而名列最佳雇主第四名的靳羽西化妆品公司则融合了中国特有的人情味文化，在末位淘汰制中融入温情的因素。
无限沟通让员工更满意 员工满意度和敬业度都很高的上海波特曼丽嘉酒店相信，今后酒店的进一步提高，来自于不断从小处着手，改进最基础的部分。每位员工都被鼓励寻找酒店运作中存在的弱点，并共同讨论解决。
他们深知，影响员工心情的常常只是一些小事，如果沟通渠道不畅通，小事情得不到管理层的重视和解决，日积月累就会影响员工满意度乃至敬业度。
为此，酒店实施了详细沟通制度：每天的部门例会上，员工可以向主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起回顾具体出错的环节在哪里；每个月大部门会议，会讨论员工满意度的情况，向部门总监提出需要改进的地方，然后各部门会不断跟进事情的进展；另外，每个月人事总监还会随机抽取10个左右的各部门员工，一起喝下午茶。话题大到酒店硬件设施的维修，小到制服的熨烫，都会反馈到相关的部门加以解决。
酒店总经理投入70％左右的工作时间，通过早餐会等多种方式，和员工保持经常性的接触和沟通。
而靳羽西公司则发挥人力资源部的服务和沟通作用，使公司的人员管理的政策和制度得到有效的执行和完善。
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