格4 倍于其所花费的成本，但脆斯来特有足以为这种价差辩护的特色和新发明。
有些潜在的从高收入消费者为目标的游击者，正在犹豫着是否加入这一市场，
他们担心他们所设计的品牌名称不具有神秘性，因而不能捍卫他们所要订的高价。
因此，它们退让了，而以低价推出了他们的产品，有时，为了与此相适应，他们
不惜降低质量、减少其特色。结果，这些新产品从来没有产生过神秘性，也从来
没有达到过他们希望的高销量。实际上，他们在这里正好颠倒了因果了。神秘性
不是创造高需求或高销量的原因，高价格和高技师才是产生神秘性的原因，而这
才能进一步创造出大量的需求来。因为高价格在分销系统中能够吸引人们的注意
力：“嘿，看，那种产品怎么那么贵”，消费者不自觉地会想，然后，他们就会
问个为什么，这自然会给你创造出一些机会来，让你向消费者解释这一产品订高
价的缘由。这必然有利于提高产品的知名度，有利于扩大产品的销售。
但是，在利用这一策略时，你必须是第一个占据高收入消费者市场的，否则，
除非你具有无限的资源（而这几乎是游击者从来都没有的），在脆斯来特之前，
就没有人卖过价值250 万美元的食品加工机。
成为一个面向高收入消费者的游击者，可以给你赢来信任，并增添你的勇气。
人们会相信你以后的变革，并鼓励你推出那些还未出名的产品。那些潜在的准备
面向高收入消费者的游击者经常试图在产品名称方面也进行退让。因为它们打算
订一个很高的价格，因此，它们觉得需要用一个有一定名声的品牌来作其保证。
这是“产品扩张陷阱”的另一种类型，是对一个公司获得成功的经常性的威胁。
一种产品名称不能同时支持两种不同类型的战略！
在高收入消费者市场上，存在巨大的机会。但它并不只限于那些价值10万美
金的赛车或1 万美元的手表，真正的机会是那些高收入消费者所使用的日常用品。
如果问“有多少人能买得起一辆‘福拉瑞’”，可以肯定人数不会太多；但若问
有多少人能买得起5 美元一磅的盐（是其正规价格的20倍），几乎人人都能答买
得起。当然，这并不是要你去卖5 美元一磅的盐，而是让你寻找某些办法，从而
使这些盐能够值得这一价格。
□建立同盟军
在许多行业中，建立同盟是一个普遍的战略，特别是那些优势的竞争者，它
们常常是由一群地方游击者所构成的。其典型的模式即是那种特许经营者，它企
图在统一名称、分别占有和控制的条件下，建立起一种全国性的连锁系统。这种
战略可以用两种不同的方法来实施，而自上往下式或自下往上式。
自上往下式的组织常生产某种统一的“包装”，并把它供应地方经营者，让
其开展经营。麦克唐纳快餐店、假日旅馆以及可口可乐都是一些典型的代表。换
句话说，即是你发展某种观念，然后招募一支游击部队，让他们来把它具体地加
以实施。
更为积极的方式是自下往上式的组织方式。因为自下往上的经营可以用更少
的资源来开始，因此，它常常会带来惊人的成功。一个典型的例子就是21世纪公
司。该公司吸收那些现存的房地产经纪人到这一全国性的集团里来，让他们在这
里交换其情报和信息。21世纪公司的战略思想特别高明，因为在这一行业中，那
些买卖房子的顾客，经常要从一个地区的不动产代理人这里，迁徒到另一个不动
产代理人的地区去。
在建立同盟时，一个关键性的问题是要弄清楚谁是你的竞争对手。有时候，
你的竞争者就是你的近邻，有时候却并非如此。如一条大街上的两家汽车旅馆可
能竞争十分激烈，原因是有一家加入了某一连锁组织等。但有时，在加勒比海某
一岛屿上的两家汽车旅馆，其真正的竞争，可能是来自于几千海里之外的另一个
海岛。因此，竞争并非是在它两家之间的，而是两家要联合起来，努力提高它们
岛屿的声誉，来同另一遥远的海岛上的对手相竞争。
在这一方面，我们会发现当公司间更加强调采取联合营销方案时，在孤立真
正的竞争对手方面就会越来越老练。市场营销战中一个显而易见的原则，即是不
能树敌太多。有时候，敌人只是那些反对你的人。我们希望更多地看到的，也正
是这种协作的方式，即建立各式各样的同盟，如产品同盟、地区同盟、人口细分
同盟，以及许许多多其它方面的同盟。实力原则也必将促进游击企业为保护自身
的利益而联合起来。
三、市场营销防御战原则
在市场营销防御战中，有三条基本原则。这些原则学起来很容易，但要真正
在实践中加以运用，常常是困难重重。如果你想打一场漂亮的防御战，那么，你
必须仔细地推敲每一条原则。
□只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势
这条原则似乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪家公
司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性
的解说，而不是根据市场上的实际状况：你的公司可以自封为领导者，但广大消
费者却并不关心你这套！公司不能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有
被消费者视为领导者公司，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领
袖”，还只是领导者意思上的，而不是指唯一的领袖。在计算机行业中有许多领
导者，但只有一个国际商用机器（IBM ）公司才是用户和潜在顾客心目中的真正
领袖。
然而，总有一些王位凯觎者。有些商业人员确实相信，只要主观愿意即可达
到成功的巅峰，他们相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一
个领导者，然后才能让其他人相信你。必须打破这种想法！在开展一个市场营销
战略时，妄想者没有存身之地的。为了增强销售力而进行某种夸张是一回事，而
欺骗自己导致一个战略上的错误，则是另一回事。一个好的市场营销将领必须对
真实的情况有一个清醒的认识，以便他能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄
敌人，却不可欺骗自己！
□最好的防御战略，就是勇于攻击自己
由于其领导者身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而
提高自己这种地位的最好的办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，即是你可
以通过引入一些新产品和服务——他们足以淘汰你现存的产品和服务，来加强你
自己的地位。竞争频繁地展开的目的，就是企图抓住对手，而一动态的目标要比
一静态的目标难以击中。在这方面IBM 是一位大师。它经常推出一些在价格和性
能方面都极大地优于其现存产品的新计算机主机。吉列是另一个例子。它通过其
产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手
威克森。索德公司在60年代初期向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被
打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃
刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，
开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克
Ⅱ——世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功奠定了吉列未来
战略的雏型。“两面刀刃比一面的好”。吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝
牌更好”。公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去
自己的生意要比被他人夺走更好）。6 年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最
早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃
须刀特瑞克Ⅱ更好。
吉列接着毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的可自由使用的
剃须刀（带有两个以上的备用刀片）。这显然是攻击比克公司，它正准备推出自
己的可自由使用的剃须刀。“好消息”牌剃刀对吉列的股东来说并不是一个好消
息。制造它要消耗更多的成本，而销售时又会降低备用刀片的销售量。因此，任
何一个购买“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某种意义上讲，都在花
费吉列公司的钱。但是，“好消息”的推出，却是一个好的市场营销战略。它阻
止了比克公司在自由使用剃须刀市场部分轻易地取胜，且让比克公司为其并不过
份的份额付出了昂贵的代价。商业资料透露，比克公司在它的头3 年中，在可自
由使用的剃须刀生意上损失了2500万美元。吉列继续采用无情地攻击自己的战略。
最近它又生产出皮伏特，最早的可调整的可自由使用的剃须刀。这一次它自己的
“好消息”是其攻击的目标。
吉列逐渐增加了它在湿用剃须刀市场上的份额。它今天大约占了这一生意的
65％。
攻击你自己也许会牺牲短期利润，但它们保证你的根本利益。它可以保护你
的市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。反过来说同样也是正确的。
任何一个犹豫进攻自己的公司，总是要失去自己的市场份额，最终会失去市场领
导者的地位。
□强有力的竞争运动总是应该被阻止的
大多数公司只有一个胜利的机会，但领导者却有两个。如果领导者失去了攻
击自己的机会，公司常常还可以通过竞争活动来恢复其阵地。但领导者必须在进
攻者立足未稳之前，迅速地展开活动。只是许多领导者因自负的因素而拒绝加以
阻止，更糟糕的是，他们常常是在太晚了以致一切难以挽救的时候，才开始阻止
竞争者的发展。
由于战场的性质，使得阻止策略非常适用于领导者。要知道这种战争是发生
在顾客的心里的。对一个进攻者来说，要想在人们心目中留下印象，需要一定的
时间，领导者通常有足够的时间来控制住形势。
美国汽车行业的发展很好地描述了这一原理。赛伊。约翰。德罗瑞在《你能
够看到的通用汽车公司》一书中描述到：“当我还在通用汽车公司的时候，福特
公司就已在产品革新上超过了通用汽车公司；克菜斯勒也在技术革新上超过了它，
可是从来没有哪个公司真正侵蚀掉过通用公司市场的一半”。“自从在1937年改
进了汽车变速器，在1940年推出了金属顶盖式样的汽车后，通用公司没有进行过
一项有意义的、较大的汽车革新”，德罗瑞继续写道，“福特几乎在每一个较大
的市场上当先锋，同时克莱斯勒也推出了许多有意义的技术革新，如动力稳向器、
机动闸、电子窗户以及交流发电机等”。但是，谁的产品被认为是最优秀的呢？
还是通用公司！
这是“真相终将大白”之谬误的反面。顾客也是相信这一古老的格言的，但
是，顾客有理由认为真理掌握在市场领导者的手中，具体说来，通用公司的产品
就变成优良的了。