都卖不出去才好，因为他们真正可以赚钱的就是在自动传递机、闸、中波/ 调频
收音机以及其它的附件上。
从纯理论角度来分析，汉堡包连锁商店为汉堡包作广告，同时销售法式炸鸡，
却在软饮料上赚钱。这就是那种把利润减少到最低水平的方式。但如果孩子们在
你这里喝了大量价格为90美分的可口可乐，那么在其它一切产品上，你不赚钱都
可以承担下去。而公司所犯的最大错误就是混淆了他们所卖的商品与他们应做广
告对之宣传的产品。一旦顾客进入你的店中，你卖什么给顾客倒在其次。但是如
果对同样产品进行广告宣传会损害你的地位，那这很可能是一个大错误。因为出
售夹鱼三明治是一回事，而为夹鱼三明治作广告则是另一回事。特别是如果这种
产品会损害汉堡包的形象，那更是如此。
麦克唐纳当年是以汉堡包向咖啡店的心脏部位发起进攻为其开端的。但如果
现在在以此为中心展开生意的过程中，麦克唐纳把自己变成以往那种无所不包的
连锁咖啡店，那将是具有讽刺意味的。
□伯格。金说：我也这么做
进入8O年代以来，开始轮到伯格。金进行效仿了。正如一位伯格。金商号的
官员所说：“我从未听到过这么多有关一个生产者的谈论。如果麦克唐纳做某件
事，我们也做；如果他们不做，我们也不做。”伯格。金开始执著地引进一批从
小牛肉巴拿马粉到烤牛肉的系列三明治，更不用说火腿和乳酪、深炸的带骨的鸡
胸，鱼片以及牛排了。“我们已失去了我们的个性”。
这位官员说。
特许经营者的意见没得到重视。这些经营者一直提醒管理部门：公司的名称
是伯格。金，不是三明治。金。现在商号甚至连符号也模仿罗纳德。麦克唐纳，
他们采用麦吉克。伯格金的符号以吸引孩子们和他们的父母。到了1982年财政年
度，伯格。金商号的销售额已缓慢下降了。那一年他们的税前利润仅增长了8 ％，
而麦克唐纳则相反，其税后利润上升了15％。
损害产品是一回事，损失利润则是另一回事。最后，总公司派了一位来自匹
兹堡的人员去接管它。几个古怪的三明治品种从菜单上取消，但最大的变化发生
在广告方面。
□馅饼之战
伯格。金又把视角转向麦克唐纳的心脏部位。这是一种典型的进攻战略，即
攻击过分扩张其经营范围的领导者的内在薄弱之处。最有效的商业节目是这样一
则广告，它暗示着与麦克克唐纳的油炸的汉堡包相比，伯格。金汉堡包味道更好，
因为它们的汉堡包是用火烤制成的。
“火烤而不是油炸，”这句话迅速吸引了公众并引起了麦克唐纳公司的律师
注意，他们立即对此提出了控告。这件事情的发生对伯格。金极为有利。
麦克唐纳愤怒地反应一下子把这场运动搞成了人们争相报道的事件，全国所
有的三家电视网和几十家电视台与新闻报纸都被吸引住了。伯格。金商号的销售
额有了上升。与麦克唐纳的3 ％增加额相比，它比前年提高了2O％。数量虽然小，
但是基数大，且正处于需要高度紧张和巨大开支的战争中。
尽管伯格。金的广告预算还不能与麦唐纳的相比，但他们努力为电视广告筹
集了12亿美元。与此同时，在伯格。金正忙于发动一场攻势时，另一连锁商号正
在采用了一种不同的市场营销策略。
□攻击麦克唐纳的侧翼
由肯塔基炸鸡店的前副总裁创立的温迪商号，在1969年才建立起第一个具有
传统特色的汉堡包销售店。尽管起步较晚，但温迪通过对汉堡包成人消费者市场
的侧翼进攻迅速成长起来。温迪把其广告对准了成年人，强调让成年人在一个舒
适的环境中来享用自己的一份食品。在这里，没有免费的草帽或气球，但在温迫
商号，“按您的要求”就意味着：“可以没有腋制食品，可以没有调味品，且可
以没有儿童”。在温迪商号，最小的汉堡包为1/4 磅，其形状为圆方形，因此它
容易吸引人们的注意力。“热得流汁”是它的一种广告策略，它把成年人的汉堡
包观点灌输到大众的心中。温迪商号“热得流汁”的汉堡包需要“很多餐巾”，
商业节目如是说。（你不会让你的孩子吃这种面包，否则的话，当你们回家后，
你将不得不为他们换换衣服。）
很快，温迪商号的边际利润几乎达到快餐店的两倍半，并且正在对伯格。金
产生压力。（实际上，温迪商号的单位收益率已超过伯格。金商号）
接下来出现的是克莱拉。帕勒——一位8O多岁老人的惊讶的表情。在电视商
业节目中，还没有哪一个节目能像“牛肉在哪里”这则广告一样抓住了公众的想
象力。在1984年，“牛肉在哪里”这条广告使温迪商号的销售额提高了26％。由
于它成了沃尔特。蒙德拉和许多其他人的口头禅，因此在几年时间它都是最流行
的话语。但有助于提高温迪商号销售的更为重要的事实是此术语抓住了温迪的战
略本质：适合成年人口味的、较大的汉堡包。
如同过去的麦克唐纳一样，现在的温迪商号已经脱离了这一切。目前有什么
改观吗？什么也没有。温迪商号应做的是恢复牛肉产品并请回克莱拉、帕勒。在
侧翼战中，乘胜前进与进攻同等重要。
□面向低收入的游击者
不提到白城堡，任何有关汉堡包之战的讨论都是不完整的。它创立于1921年，
分布于东北部以及中西部的北方。那170 家小连锁商店继续以其过去的方式从事
着商业活动。
“在世界上很少有一成不变的事情，”一位顾客说，“但是，当我进入白城
堡时，我能吃到35年前我5 岁时吃的同样的汉堡包。”爱好者们把白城堡的汉堡
包称为“幻灯片”，这其中的道理自然是不言而喻的了。一种带有怀旧情调的汉
堡包是寻求产品吸引力的另一条途径。更为令人注目的是，每一座建于萧条时期
的瓷钢建筑物一年的营业额为128 万美元，甚至达到麦克唐纳以前订立的最初标
准。
游击原则之二说的是：无论你多么成功，但永远也不要像领导企业那样的行
事。在白城堡，没有麦克马菲斯煎鸡蛋（Egg McMuffins ），没有庞然大物，也
没有4 种加有不同调料的热烤的马铃薯，更没有汉伯格大学。但是，只要你使用
适当的策略，销售汉堡包的途径就不止一条。这就是白城堡之所以能与那些气势
逼人的邻居们和平共处的原因！
七、从战术到战略的逆向市场营销
□逆向营销的核心思想
在对美国最大的几家公司做了深入全面的研究之后，我们得出一个革命性的
结论：战略应当自下而上发展而来，而不是自上而下落实下去。换言之，战略应
当根生于对实际营销战术本身深刻理解的基础上。
战术应当支配战略，即企业的广告宣传等沟通战术应当支配营销战略。
大多数市场营销人员的观念正好相反，普遍接受的理论是企业的总体战略必
须首先确立，然后才是选择相应战术。
经理们醉心于“我们打算做什么”而不能自拔。把为公司今后五年十年规划
发展蓝图视为头等要事。然而，当人们过分强调战略，执迷于今后几年的打算时，
他们至少犯了如下两个主要错误中的一个：①拒不承认失败；②不主动利用意外
的成功机会。它们都是自上而下思维的恶果。
回顾50年代，通用电气公司作出进入主计算机市场的决定，经过14年的努力，
耗资4 亿美元，最终以失败而告终。那些战术上的小调整导致了资源上的巨大浪
费。
如果通用电气公司另辟蹊径，不去追随IBM 、通用电子计算机、伯勒斯、NCR
、RCA、控制数据、汉尼威尔以及其它主机制造商，而是走自己的路，将又如何呢？
通用电气公司当时有两种选择，往高处它可以发展超大型计算机，往低处它
可以发展个人计算机。不错，在当时无论是超大型计算机还是个人计算机都没有
市场，但正因为如此，无论何种战术都可能会使通用电气公司成为一种新型的计
算机市场的先驱。能否赚钱则另当别论，这取决于未来事态的发展。（正如后来
所发生的那样，至少有两家公司在两个方向上各自获得了巨大的利润——克雷
（cray）在超大计算机市场上的成功和苹果在个人计算机市场上的成功。）
市场营销也不例外，唯一有效的战术是寻找途径率先进入某种潜在的市场，
但对于先行者而言，可能并不存在他所提供的产品或劳务的现实市场，他必须通
过自己的努力去建立市场。
拒不承认失败往往伴随着不主动利用意外的成功机会。通用电器公司在计算
机领域的唯一进展是率先创立了“分时”的概念。这一成功应当促使该公司把计
算机业务的资源集中在分时类产品方面，但这一观念不符合通用电器公司通过销
售各类计算机成为另一个IBM 的战略意图，因此这一机会被错过了。
在经营中，人们倾向于看到他们所愿意看到的，而对那些无助于实现其战略
意图的成功机会则宁愿视而不见，这正是自上而下思维的危险所在。
当你换一个方向思考问题时，你有时会获得意想不到的重大发现。
维克斯的研究人员发明了一种治疗伤风感冒的新药，不幸的是这种药会使人
昏昏欲睡，假如你想继续工作或要开车，这种药可能会帮倒忙。然而他们并没有
将这一成果一笔勾销，而是想出了一个绝妙的主意。既然该产品能使人入睡，那
么为什么不把它作为一种夜间使用的感冒药呢？“第一种夜间使用的感冒药”无
疑会成为一句最为有效的广告词。
正如预想的那样，“奈奎尔”（NyQuil）成为维克斯有史以来最成功的新产
品，现在“奈奎尔”在感冒药品中销量位居第一。
这无疑是战术（夜间使用的感冒药）支配战略（推出一种名叫“奈奎尔”
的感冒新药）的成功范例之一。
□何谓战术
战术即创意，寻求战术即寻求创意。
这种说法听起来有点似是而非，人们不禁要问：什么样的创意？怎样寻找？
为回答这些问题，我们建议使用下述的特别定义：战术是一种竞争性的心理上的
进攻角度。
战术必须具有竞争优势，这并不意味着必须拥有一种更好的产品或服务，但
必须有某种独到之处：或体积小，或重量轻，或价廉物美，或质优价高，或有不
同的分销系统。更进一步地说，战术必须在整个市场竞争中具有优势，而不仅仅
是在某一两种产品或服务上具有竞争力。
例如，大众汽车公司在50年代末决定首家推出小型汽车，取名“甲虫”。
这的确是一个非凡的极具竞争力的战术，因为在当时通用汽车公司等只是一
味生产又大又笨的镀铬轿车。“甲虫”的行情因此而节节看涨。
当然，大众“甲虫”并不是市场上最早的小型车，但它是占据了人们心目中
“小”位置的第一种汽