能导致灾难性的后果。
□战术不应是顾客导向的
市场营销的巨大神秘之处就在于，这场竞争总是以“为顾客服务”为名。
许多市场营销人员生活在一个梦幻的世界里，他们天真地相信市场是纯净的、
未开发的，即相信市场仅仅是公司和它的顾客两个人的“游戏”。在这种幻觉下，
一个公司总是设计一种产品或服务来吸引顾客的需求，然后梦想利用市场营销就
可获得大丰收。其实，并没有纯净的市场，真正的市场竞争和营销，是在由一大
批竞争者和被他们或多或少、或强或弱吸引的消费者组成的市场上进行的。一个
市场竞争也是由两部分组成：吸引住你原有的顾客，而同时又要设法把其它顾客
从你的竞争对手中抢过来。
新产品的情况如何？当然，当你推出一种市场上空白的新产品时，你总会认
为市场上就一定有一大片纯净的土地在等着你。其实情况未必如你想象的那样，
在索尼公司推出贝达马克斯录像机之前，录像机市场情况如何？当然是空白。索
尼公司是以电视机的拥有人数来估计它的潜在市场的，但是情况并非如此，事实
上并不能保证他们之中人人都会买一台录像机。
尽管种种关于在未开发市场上吸引顾客需求的议论，大多数的市场营销人员
还是情愿在现有市场上推销产品，并且同强大的对手展开竞争。
□侧翼进攻的特例
我们这里所说的侧翼进攻，意思是指以较大差别推出一种产品的新品种。一
个典型的侧翼进攻，是从价格的角度出发，以高价或低价进攻。例如，梅塞德斯。
奔驰轿车，从高价侧翼进攻卡迪拉克轿车；大众轿车从低价侧翼进攻雪佛莱轿车。
奥维尔。雷登巴奇美食家爆米花从高价侧翼进攻快乐时光爆米花。
侧翼进攻是非常有效的，遗憾的是，许多市场营销人员却反对这种做法，他
们认为，这种进攻有一定的风险，同时至多只能占领未开发的市场，比如在奥维
尔。雷登巴奇以前，高价爆米花市场就是空白的。然而，必须注意的是，你不能
同时占有两种好处，不能既享受在未开发市场经营的优势，同时又享受已开发市
场的好处。
□战术应该是竞争者导向的
不久以前，德尔塔公司决定向“频繁乘机者”俱乐部的成员（包括新成员）
发放一种“三倍里程”的奖券。这看起来是个好主意，似乎一定会为德尔塔公司
吸引大量新的业务机会，然而同时这种新的做法也吸引了美国航空公司、联合航
空公司、泛美航空公司、TWA 航空公司和伊思藤航空公司。事实上，所有德尔塔
公司的竞争对手都加入了这个行列，并且付给同样的奖券。
结果，除了这些频繁乘机者获益之外，没有人得到好处。德尔塔公司的这种
做法，不是竞争者导向的战术，因为它能被很快模仿。
但是，当汉堡王公司发起“烘烤而不油炸”的运动时，麦克唐纳公司就不会
马上放弃在其饭店原有的油炸食品，把它们放在烘烤箱中。因为如果这样做，就
要花费大笔的开支。在选择战术时，速度是要考虑的一个重要因素，如果竞争对
手不能快速地模仿你的战术，那么你就有时间使你的产品首先赢得顾客。大多数
飞机乘客不知道德尔塔公司首先推出“三倍里程”的概念，因为在其他竞争对手
闯入之前，德尔塔公司没有足够的时间在顾客心中建立起这个概念。“烘烤而不
油炸”则是个很好的竞争者导向的战术，因为它不能很快地被模仿，并且也不能
被大规模地模仿。当米歇林公司（Michelin）
推出经向帘子布轮胎进攻美国市场时，在随后的几年里，它一直使固特异公
司和火石公司处于守势。既使是美国轮胎工业的大头，要投资设备生产这种轮胎，
也将花费好几年的时间，才能使生产线运转起来。
一个战术不仅要能刺激消费者去购买，而且也要能刺激竞争对手去模仿，但
又不能被快速模仿。只有能向一把尖刀插向竞争对手的战术，才是值得考虑的战
术。
然而，多数市场营销方案包括赠券、回扣等等一系列做法，这些做法是既花
钱又不能奏效，如果说有效的话，那么刺激顾客购买的只是你的种种谄媚（如赠
券、回扣）。同时，竞争对手也能随时模仿你的做法。你不能通过讨好顾客来取
胜，应抛开这些做法；而反过来，一个能使一个或多个同你竞争的对手感到不悦
的战术，必定会给你的业务带来好处。
□避免“不断增加花色品种”战术
你应该设法避免的一个常见战术，就是“提供更多的选择”。而有些公司却
把它们的整个市场营销方案建立在“不断增加花色品种”的思想上。过多的花色
品种，使你不能在一个花色品种上突出特点。占据优势并深入人心。
例如，谁发明了草莓冰淇淋？由于冰淇淋的花色太多而没有人能回答这个问
题。
另外，为消费者提供多种选择，也有其内在的问题，其一是容易混淆，顾客
可能要问：我买哪种合适呢？其二是可得到性，产品的花色品种越多，就越有可
能发生一个顾客想要的品种脱销的现象。例如，当可口可乐只有可口可乐这一品
种和名称时，难以想象在一个超级市场中可口可乐可能脱销。
而现在可口可乐有新可口可乐，古典可口可乐、特种可口可乐、樱桃可口可
乐、特种樱桃可口可乐、不含咖啡因可口可乐、以及特种不含咖啡因可口可乐，
由于品种过多太杂，非常有可能发生当你要买某种可口可乐时，超级市场中该种
可口可乐缺货。
多种选择使顾客购买时的决策变的复杂难定，雪佛莱提供的 10 种车型（不
同车体和发动机令人迷惑的排列），为购买一辆雪佛莱汽车的顾客带来任何方便
了吗？通用汽车公司曾经吹牛说：它以各种方式组合了各种可供选择的汽车，你
可以定购到成千上万种雪佛莱。然而一半以上的新型雪佛莱汽车，都是被经销商
购买后存放在展销大厅的地板上，而顾客的选择仅仅是购买那种内加涂层、上过
蜡的汽车（也就那么几种），是不是？
□当你与自己竞争时
当你的某种产品在市场上处于支配地位，你有时也许会有意成为自己的竞争
对手。在这种情况下，你推出不同的品种去攻击你自己的现有产品，如果做得好，
你可以“鱼与熊掌兼得”。
最好的例子是吉利公司，它的蓝吉利单口刀片统治着单口剃刀的市场。
后来，吉利公司推出“特拉克Ⅱ”（TracⅡ）型双口刀片，来攻击自身已有
的产品，特拉克Ⅱ的广告中说：“双口刀片刮脸胜过单口刀片”，这里所指的单
口刀片，正是吉利公司自己的蓝吉利单口刀片。再后来，吉利公司又推出了“阿
特拉”——首家生产的可调节双口刀片，针对本公司拥有的特拉克Ⅱ型双口刀片，
阿特拉可调节双口刀片的广告说道：“为什么要用固定双口刀片来刮脸呢？”吉
利公司享有超过50％的市场份额，通常就是依赖其多种商标更新的战略。在推出
特拉克Ⅱ型刀片的时候，吉利公司占有剃须刀（用于湿法剃须的）市场的55％，
而现在，面临来自斯奇克（Schick）公司、毕克（Bic ）公司、威尔金逊（Wilkinson）
公司以及其他公司的强烈竞争，却仍卓有成效地占有该市场份额的三分之二。
请不要把吉利公司的战术，同可口可乐公司的行业扩展增加品种相混淆。可
口可乐公司的七个品种的饮料，都是以可口可乐的名字销售，在欲购买的人心中
造成混乱。而每种吉利公司的产品，特别是关键的特拉克Ⅱ和阿特拉产品，都有
它们自己的商标名称，减少了这种混乱。
当然，事实上不论在特拉克Ⅱ型刀片还是在阿特拉刀片的包装外面，都有以
小号字体标注的“吉利”字样。吉利这个名字在产品销售过程中能起到一定的作
用，它至少有一个好处，就是告诉人们到哪儿去再订购。出于同样的考虑，雪佛
莱汽车上也标有“通用”，但基本商标仍是雪佛莱。
□简洁要比复杂好
虽然人类崇尚复杂性，但是大多数的人不愿意花时间去把复杂的东西弄明白。
所以，简洁的概念比较容易推行，人们比较容易理解和记住它们。然而，一些公
司常常是以令人晕眩的复杂方式将产品摆在人们面前，而不是以简洁的方式推销
顾客想要的东西。
几年以前，施乐公司为了挽回它在办公自动化系统市场上丢失的声誉，掀起
了一股宣传其系列新产品的浪潮，它租用了在纽约林肯中心的维维安。博蒙特剧
院，在其舞台上复杂地摆列着施乐公司的办公自动化系统，这似乎是在眩耀它的
技术。结果，这场展览虽动人心弦，但并未引起出版界或人们的兴趣，因为它太
复杂，不易打交道。究竟是什么使施乐公司会做出这样的事呢？是典型的自上而
下思维方式，他们设想塑造出施乐公司正在成为办公自动化行业的一个主要生产
者的形象，去扩大其在市场上的影响。
一种新型的激光打印兼复印机，就是被这种复杂的装扮方式埋没的产品。如
果以一种简捷的方式说：“一台计算机打印机，同时又是一台复印机”，就会比
施乐公司将此种打印机复杂地计算机连接在一起的这种装扮，效果要好的多。
有一个很好的例子可以证明简洁的价值：某家广播电台，在寻找一条有别于
其竞争对手的经营之路时，它发现人们都希望能尽快地获得最新的气象消息，所
以，就选择了这么一个战术——在每个播音时间内增加气象报告的次数。接着，
这家电台就到电视上，宣传他们这种频繁而又及时的报导方式。
就这样，取得了显著的成效，它以一种简单的不能再简单了的战术，战胜了
它的竞争对手。那么，为什么对手们不模仿它的这种战术呢？当然，会模仿的。
但是，这家电台开的是先例，如果说要尽快把这种概念或方式深入人心的话，那
么它有绝对优势。
□有别而无须更好
当你要同一个各方面都明显占有优势的产品展开竞争时，你就可以不必考虑
什么市场营销了，因为这没用。例如，“914 ”普通纸复印机，明显地比3M和柯
达的热敏复印机占优势，不出所料，诸如此类的热敏复印机逐个被淘汰了。正如
在航空市场上，喷气式飞机淘汰活塞发动机飞机一样。如果你要用你的热敏复印
机同静电复印机竞争，那么，学习市场营销的原理是没用处的，好比你要同一个
拥有原子弹的敌人打仗，而你自己没有原子弹，那么学习战争的原理，也不会对
你有多大帮助。
幸运的是，在实际生活中，各方面明显占优势的产品极少。 BMW汽车比沃尔
沃汽车更好吗？谁说的？他们仅仅是不同罢了。沃尔沃围绕着“耐用性”制定它
的战略，利用的战术是将六辆沃尔沃轿车一辆接一辆地叠在一起。
BMW 是围绕着“完美的驾驶工具”的概念来制定战略。
BMW 的竞争对手是梅塞德斯奔�