行动、意义和自我控制(1)
行动、意义和自我控制
行动胜于空谈的道理人尽皆知,不过人们往往反其道而行之。从一般人的行为看来,好像只要宣示政策就等于已经执行了。有人不服气地说,“可是我好几年前就以质量作为第一目标啊!”管理者无法亲自去开起重机,不过他们可以采取行动。他们做的是别的事情,简单来说,就是有所为而有所不为。他们的行动会展现出他们注重的优先要务是哪些,而这样的力量远远超过言谈。上面所说的案例里,该公司总裁的下属后来解释老板的话:“他当然重视质量。他从来没有说过‘我不在乎质量’。只不过他什么都注重。他一年宣布两次‘我重视质量’,但是却以行动表明‘我重视产品交货’,而且是一天两次”。另外一个案例里,某高科技公司总裁把振兴公司的希望都寄托在新产品的开发上,他并且(对证券分析师)公开宣称,公司正在这样积极进行。可是从工作日志和电话记录来看,他花在新产品上的时间只占全部时间的3%。尽管如此,他还一直问我们,为什么连他最亲密的盟友也不相信他以产品开发为先。
有趣的是,心理学界长久以来对于这个模糊的领域一直争辩不休。其中主要有两个学派,一个主张态度(信念、政策、声明)在行动之前,也就是“先说再做”模式。哈佛心理学家杰罗姆•;布鲁纳掌握这派学说的精髓,他说:“人们比较可能做到‘有感而发’,却不易做到‘知而后行’。1934年有项突破性的实验则激发出正好相反的论述。这项实验结果指出,对外宣称的信念和行动之间几乎没有关联。
拉皮尔是一位教授,他在1934年和一名年轻的中国学生及其妻子一起在美国旅行。他们投宿了66家旅馆或是汽车旅馆,去了184家餐厅,只有一家旅馆或是汽车旅馆拒绝他们,而且他们在餐厅从未遭到拒绝。经过一段时间之后,他们寄信去这些旅馆和餐厅,询问他们是否愿意接待中国客人(当时美国强烈排华),92%的人都回复说不愿意。拉皮尔和随后的许多研究人员都把这项研究结果解读为:行为和态度之间存有重大的不一致性。几乎所有业主都表现出愿意接纳,只有在回信时,才透露出不肯容忍的态度。
同样的道理,所谓“得寸进尺法的研究”显示,以渐进的方式获得对方的积极承诺有多么重要。有人做过一项实验,要加州帕洛阿尔托地区的居民在自己窗前竖立一个小小的交通标志,随后再进一步要求他们在院子内竖立一个更大的广告牌,结果发现,那些一开始就同意在窗前竖立交通标志的人,多半会接受这项进一步的要求。可是一开始没有被问到是否愿意在窗前竖立交通标志的人,95%都拒绝在院子里竖立大型广告牌。
这项实验的意义十分明显:就算是一小步(朝着你要他们走的方向),唯有让人们采取行动,他们才会逐渐赞同这件事情。此外,行动之后的肯定过程,也能够进一步激励人们行动,所谓行动,就是不断公开赞扬过程当中跨出的每一小步。“做事情”(大量的实验、尝试)会引领出迅速有效的学习、调整、扩散以及承诺,这也是卓越企业的标志。
此外,我们的卓越企业显然是从行动当中摸索出战略,而不是根据战略展开行动。研究战略流程的顶尖学者詹姆斯•;奎因针对领导者在塑造战略中所扮演的角色做了一番探讨,其方法并非根据数据、以分析为先的程序。他列举领导者主要的工作,其中包括扩大了解、建立意识、改变象征、支持新的论点、调整战略并测试部分解决方案、扩大支持力量并克服反对力量、鼓励弹性并加以组织、推出实验并有组织地等待、争取员工的承诺、澄清公司的重点、管理各个联盟以及正式化承诺(如授权“推介人”)。领导者的角色可说是协调者和肯定者:在行动当中找出可行的路径并且加以调整(通常是在已成事实之后),将其塑造成可以通往新战略的持久承诺。简而言之,领导者要创造意义。
顶尖的数学家罗杰•;彭罗斯表示:“这个世界是我们的感官创造出来的幻觉。”不过我们这些可怜的平凡人仍勇敢地(有时候是绝望地)在人生的白板上印刻意义。如布鲁诺•;贝特尔海姆在《神话的魅力》(On the Uses of Enchantment)里所说的:“如果我们不希望只是活在当下,而是对本身的存在具备真正的认知,那么我们最大的需求,也是最困难的成就,就是找出人生的意义。”贝特尔海姆强调,神话和迷思在塑造人生意义上向来扮演着极为重要的角色。
在研究卓越企业的过程中,我们也同样发现,很多人在解释自己公司的特质时,经常用到故事、口号和传奇。我们访问过的企业,从波音到麦当劳,全都具有丰富的逸事、传奇和神话。这里说的是真正的神话。现在常将IBM沃森的事迹挂在嘴边的人,大多没有见过这个人,或是对他当时的处境有任何直接的体验。最近有两个大约30多岁的惠普工程师花了整整一个小时跟我们大谈“比尔和戴维”(我们后来很惊讶地发现,这两位工程师都没有见过公司创始人,自然也不曾和他们谈过话。在这个时代,沃森和美洲银行詹尼尼的传奇色彩,让他们成为一般人难以取代的神奇人物。尽管如此,从企业的角度来看,这些故事、神话和传奇都非常重要,因为它们可以传达公司共同的价值观和文化。
文化的主导和连贯,对卓越企业而言是一种非常重要的特质,这点在卓越企业之间毫无例外。文化的力量越强,越以市场为导向,公司就越不需要政策手册、组织图和详细的程序与规则。在这些公司里,员工知道在大多数情况下应该怎么做,因为公司的价值观非常明确。我们有位同事研究的某大公司最近抛出一连串合并案。他说,“你知道吗?问题是所有的决定都没有前例可循。高层主管被一大堆细微的决定给烦死了,因为他们没有共同的公司文化。”
卓越企业则正好相反,因为具备丰富的神话,所以共同价值观非常明确。惠普每个员工都知道自己应该发挥创意,宝洁每个员工都知道产品质量是必要条件。奥斯卡•;希斯戈尔在《宝洁,着眼于明日》(P&G,Eyes on Tomorrow)一书中表示:“他们所谈的事情跟产品价格几乎都没有什么关系……他们谈的是企业的正直性、公平对待员工。”已逝的理查德•;杜普利在担任公司CEO时曾经这么说过,从一开始,宝洁创始人威廉•;普罗克特和詹姆斯•;甘宝就认识到企业的利益和员工是不可分割的。公司一直都没有忘记这点。”
表现不佳的公司通常也具备强大的文化,只不过这种文化对公司有害无益,因为他们只专注内部的斗争,而不是注重顾客;只注重“数字”,而不在意产品本身和销售人员。卓越企业则大不相同,因为他们都知道只设定财务目标的公司缺乏什么,或是不重视什么。这些卓越企业都认识到,每个人(不只是坐拥高薪的少数高层主管)都想要追寻意义。
对企业界而言,“超越”这个名词或许太高不可攀,不过开拓重工、贝泰和强生对产品的热爱,则充分彰显出它的意义。不论如何,许多领域的学者都肯定人类渴望追寻意义和追求卓越的需求。尼采表示:“人唯有找到生存的理由才能承受任何遭遇。”作家约翰•;加德纳在《士气》(Morale)一书中指出,“人类会顽固地追寻意义。”我们的研究工作当中,有关公司组织结构改变的部分风险最大。在变动的组织中,人人自危,气氛低迷。为什么会这样?答案在于公司如果无法以价值观、神话、迷思和传奇等形态反映出本身的强大理念,人们只能从自己在公司组织图上的位置寻求安全感。一旦这个位置受到威胁,而又没有宏观的公司使命作为后盾,就会危及员工职业生涯的意义。
人们迫切需要意义,事实上,只要公司能够满足员工这方面的需求,大多数员工都会愿意牺牲相当大的个人空间。卓越企业具备极为强烈的文化,初进公司的人如果无法接受,就只能退出,没有什么中间地带。有位非常能干的营销主管告诉我们:“我对宝洁十分钦佩。他们是业界的顶尖公司。不过我可不觉得我能在那儿工作。”华尔街日报的亚当•;迈尔森也有类似的说法。他请我们针对这个主题写篇文章,谈谈“我们为什么不想为卓越企业效力?”因为那种企业文化为许多人创造了意义,却也因此让许多人退却。
有些人看过我们的研究成果后曾经问道,这些卓越企业的组织和文化里是否有一两个陷阱存在。他们认为可能会有。第一,这些公司拥有强烈的传统,可能会忽略环境的巨大变化。这点的确没错。
不过我们认为,一般而言,卓越企业的价值观几乎都非常注重接触顾客,或是对外取向。由于高度重视顾客,卓越企业对环境的变化具备超高的敏锐度,因此适应力更胜竞争对手。
强大的文化比较令人担心的地方是可能遭到滥用。卓越企业强大的公司文化,让我们在寻求安全感时获得满足。公司满足员工对安全感的需求,从而赋予其人生的意义,员工也会更尽心尽力地报效公司。但是,大多数人寻求安全感时,似乎太容易向权威臣服;企业通过固守的理念赋予员工意义时,又太轻易施展权力。耶鲁大学的斯坦利•;米格兰姆以及斯坦福大学的菲利普•;津巴多进行的两项实验凸显出人性黑暗面的潜在危险,结果颇为令人震惊。
第一项是米格兰姆针对服从性进行的实验,许多人对此都耳熟能详。米格兰姆以金钱为奖赏,请受试者到耶鲁的实验室,参与一项电击测试。由受试者对“受害者”施以电击。事实上并非如此,这些受害者是和米格兰姆共同策划这项实验的同事,电击也是假的。此外,实验设计让受试者以为受害者以及电击都是随机选取的。起初,米格兰姆把受害者安排在一个房间内,接受电击者在另一个房间。受试者在身穿白袍的实验人员(扮演权威者的角色)指示之下转开开关,电击强度从“温和”到“极为危险”。在指示之下,他们执行电击,令米格兰姆大感惊讶、失望的是,这项实验“失败了”。全部受试者将电击开关“一路转下去”,百分之百服从命令,尽管先前在书面测试里,90%的人预期自己不论如何都不会执行电击。
米格兰姆还将这项实验做了调整。他在房间加装窗户,让施加电击者看到受害者因为痛苦而扭动身躯,还一边“尖叫”。尽管如此,80%的受试者依然把电击转到“强”,65%的人甚至转到“极为危险”。接着他让受害者扮演看似很顾家的40岁女会计。他还把这项实验转移到大学校园之外,在市中心一处相当沉闷的地方进行。他让施加电击者握着受害者的手。这些做法都是为了瓦解受试者对穿白袍的实验者命令的接受度。结果全部失效,人们大多依然遵从权威的指示。
米格兰姆为这个结果提出各种假设:这是人类的基因使然吗?在使我们全都臣服于权威的等级框架里有没有适者生存的价值观?还是说人类喜欢
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