《第七单元哈佛经理工作检测》

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第七单元哈佛经理工作检测- 第9节


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(2)不但要善于利用解决问题的机会,还要学习如何制造机会。提高问题解决能力最有效的方法是,凭借问题解决而学到的东西。不用说,当然是指接受棘手问题的挑战,而接受者就必须参与问题的解决,并从中学习。有机会的话,不但要积极地参与,还要自己也能创造参与的机会。例如向上司提出问题、向相关部门的管理者提出相通的问题,并共同着手解决;同为管理者人士相互发表解决问题的实例,相互讨论等。

 

(3)借助解决问题而思考。问题并非解决了就算了,还应深思在解决中学到了什么?必须学习什么?得到什么教训?这些都可以提高问题解决的能力,同时也有助于监督行为准则的形成。因为这些都可作为目标或改善时的参考,所以希望各位都能把它记下来善加利用。

 

(4)借助解决问题来研究自我启发的目标。学习问题解决的手法固然重要,同时还必须提高研究解决方法的能力。不完美的地方可以借助问题解决来发掘,或是请上司、同事指出,把它视为自我启发的目标。

 

□综合解决能力诊断

 

1。综合解决能力诊断目的

 

管理者必须让部属具备积极解决问题的态度。该怎么做呢?那就是必须在掌握现状方下功夫。基本上要考虑让部属了解发生问题的因素、阻碍它的因素,以及在积极解决问题方面,

 

对部属所期望的行动。

 

2。综合解决能力诊断说明

 

(1)问题意识和关心程度如何。解决问题时,最重要的是关心问题的解决,因此要确认部属的关心程度如何。有了问题意识,再研究该采取什么行动(诊断1~4)。

 

(2)解决问题的态度如何。若是欠缺必须由自己去做的主角意识、当事者意识,或无法主动地发挥能力的话,就无法期待有好的解决成果。所谓能主动地采取行动,就是在问题发生时(若出问题时)知道该怎么做(诊断7)。

 

(3)与同事间的互助协作如何。与同事共同解决问题时,应该相互建议、援助、合作。是否能灵活地做到这些,特别是能否相集思广益等都决定了问题解决的效率与其成果。

 

(4)部属对解决问题的反应如何。知道部属对问题解决有何种反应,对于考虑如何推动是件很重要的事。每位部属的反应都不同,所以可以利用平日同事间的闲聊、工作座谈会小组活动等了解部属对问题解决的反应(诊断10)。

 

二、改善职责分析

 

□行为准则

 

1。企业若不突破现状、力求改革的话,是无法成长的,所以管理者应具备身为部门改善者和推动者的觉悟

 

工作一定要循着程度按部就班去做,不偷工减料,确实做好;按照计划执行才能确保质量、成本与安全。管理者重要的任务,不容忽视。但是,只会持续以往所决定的事项,不去注意计划的陈旧,那么企业就会亮起危机的红灯,所以管理者就必须不分轻重地去改善现状才行。在部门中的改革方面,管理者应自知自己是这份任务的当事者,也是一位推动者。

 

2。管理者要表明改善职责的方向与目的,以图共有化

 

管理者要表明部属们应该努力的方向。整体工作若不知道自己该朝哪个方向努力,实在是一件很危险的事情,所以在改善职责时,也要指示其目标与方向。如此一来,也能彻底理解公司整体的方向或目标,以及所有与其有关的事项。因此,除了推动职责的改革与改善之外,将目标共有化也是不可欠缺的要件。

 

3。管理者应扩展视野,常以新眼光观察现状,并对所有事物保持疑问

 

人一旦对事情习惯了,就容易变成“眼光老旧”的人,如果都未发觉到问题的话,人的视野就会变得狭小。管理者身为改革者与改善者,为了避免有固守现状的眼光,应经常以新的眼光看事物。因此,必须具备新颖的观点,不受以往的事物、做法所牵制,凡事都保持疑问。如果你习惯了繁忙的生活,那么就该注意,一切的事物将会因忙碌而变得没有创意性了。

 

不是寻求容易实现的目标,而是探索突破现状的目标

追求目标时,若是太过于牵挂可能达成的论点,就容易想出容易达成的目标。维持现状型的人,就丧失了身为管理者的资格,所以他必须是一位目标导向型的人。然而目标并非如考虑安全系数的目标,但追求平安无事的消极目标或只求达成的目标等这么简单,而是要追求突破现状的目标。所以要推动改革,就要制定能突破现状的目标。

 

集合动员整个部门人员的智慧

进行改革与改善,并非只靠一个人的力量,而应发挥多数人的智慧与合作。所谓多数人,当然是指职责范围的同事,包括上司、相关人员等,把这些人集结在一起,致力研究出好方法。

 

找出并预测改革和改善的障碍,从而予以排除

不要把障碍作为无法达成目标的理由,其实它是值得深思的问题。由于遇到障碍,或许可能取得上司、相关人员的的协助。而在突破现状的过程中,障碍是不可避免的。因此不可屈服于障碍,反而要利用它,也就是要把负面转化成正面。

 

7。燃烧自己以造成改革的气氛

 

并不见得每个人都欢迎或赞成突破现状。有持观望态度的部属,也有不怕麻烦的部属所以管理者要制造一个大家都愿意推行改革、改善的气氛。管理者要有燃烧自己的气概去影响和带动部属,而且可以在部属中挑选适当的人选,同样地使他燃烧自己,然后再去影响他人。

 

8。管理者必须求助部门外的人,以新的眼光来促进改革

 

监督本身或部属要具备新的眼光,同时为了要找出内部人员无法察觉到的事物,就必须以局外人全新的观点来观察职责,以作为改革与改善的参考。

 

□职责改善态度诊断

 

1。职责改善态度诊断目的

 

(1)了解公司或上司的改革目标。

 

(2)掌握职责的实际状态,研究改革的方向及目标。

 

2。职责改善态度诊断说明

 

(1)具体地掌握该如何在管理上进行改革和改善。一般而言,大部分人都明白管理必须改革、改善,但是也必须要自问该如何去做才妥当。如果没有具体的政策,只是在脑子里明白需要这么做,却没有执行的意愿是不可行的。相关的做法可以参考诊断1、2。只要具体了解的话,就能有信心地向部属说明细节,让部属容易理解(诊断4)。

 

(2)积极地掌握管理的实际状态,并善于利用。掌握实际情况很重要,不仅要掌握,还要研究它所牵扯的问题,以及如何灵活运用,特别是在管理中改革及改善上的需要。其方法有很多,例如:①尽可能多收集资料(诊断7)。②彻底找出管理的优点、不好的地方(改善点)(诊

 

断5)。太流于惯性的话,很容易不小心忽略掉应注意的问题,所以要确实掌握实际情况。③反应部属的意见,并检讨改革、改善方面的事宜(诊断6)。或许有些话不好意思说出来,所以应积极地了解部属的想法。④到目前为止,你所做的改革与改善,到底实际情形进行到何种程度,并确认、评价其成果如何(诊断8)。有时候会在刚开始很卖力地去实施,但久而虎了。在这种状态下,即使引进新的事物也不会成功,因为不会持续长久的。此外,在现有的程序中若有成果时,应善于利用该项成果。因为这是掌握现状时不可欠缺的要件。

 

(3)找出改善管理的主题,并集合部属的力量进行参与。是否能集合部属的力量,关系着改革、改善的成败,所以管理改善的主题基本上就是要部属积极地参与解决(诊断9)。

 

□职责改善方法诊断

 

职责改善方法诊断目的

(1)排除阻碍改革的因素。

 

(2)制定目标、拟定计划,并让部属参与。〖LM〗

 

2。职责改善方法诊断说明

 

(1)将目标共有化,发挥部属的能动性。向部属明确表示今后所希望的管理目标,并听取对方的要求或意见,让部属理解目标,引发部属协助其执行的意愿(诊断1)。而在表明改革、改善的目标之前,若能这么做,就很容易将目标共有化。改革、改善是为了突破现状所以必须考虑到部属的反抗。因此特别需要有一套“与部属共同”推动的方法(诊断6)。

 

(2)对阻碍改革的问题不能置之不理。遇有改革阻碍,若置之不理,管理的改革就无法推行。而阻碍存在的形式多种多样,因此应特别注意以免忽略。特别是管理者所引起的阻因素,或造成无法成功的原因等都不容忽略(诊断2)。(3)公布推动时的信息、资料。积极地将必要的信息、资料公布给部属知道,如此可提高改革、改善的意愿。若能善于利用这些信息、资料,就能采取提高成效的行动。此外也须多费心收集部属的信息1、资料(诊断7)。

 

(4)不忘消除部属的不安。由于改革、改善会改变现状。或许有些部属对这种改变会感到不安,特别是高龄的人会有这种想法。如果一个人有不安感,就会影响对改善的协助。因此要具体地解释改革、改善会造成怎样的改变,以解除心中的不安(诊断9)。

 

(5)指导和援助目标的实现所必要的事物与方法。在决定目标与方法时,也应决定未来应该指导、援助的事项,并拟定执行计划(诊断10)。这也是解除部属的不安所必要做的工作。此外,对上司或相关人员,要转达改革、改善的目标与方法,并与他们讨论你希望取得他们哪方面的援助(诊断8)。

 

□推动职责改善诊断

 

1。推动职责改善诊断目的从日常活动中寻求改善的方法。

 

2。推动职责改善诊断说明管理者必须经常以新眼光来观察职责。在诊断表中曾为各位例举出应着眼的例子,但是自己还是应想一想是否还有其它该做的事,并把它列成表格以助于推动改善。

 

(1)将注意事项列成一览表,张贴于明显之处,一天一次,即使花2~3分钟也可以,好好地思考。若有想到什么该注意的事项就把它记下来,并运用于改善上。如此,自然就可提高改善的意识。无论谁都很繁忙,每天被该做的事搞得晕头转向,很难去从事改善。所以在你的时间里拨出2~3分钟,静下心来看看这份“重点事项表”。此外还应反复思考你所记录下来的事项,如此一来,刚开始所想到的意见将会逐渐的具体化。

 

(2)列举改善的资料,采纳其中某些资料,然后拟定改善计划。进行改善,必须要有资料。就该着眼的地方将这些资料收集并列举出来,指出该改善的地方。然后依重要程度的先后顺序,计划性地着手改善。

 

(3)要让部属察觉、研究改善工作,可把讨论话题放在重点事项上。与部属讨论时,应着重于一起研究改善的态度。例如将讨论话题置于重点事项上,让部属发觉“这样做好吗?”、“居然有这种事?”如此他会更关心改善方面的问题,而且也可以提高能动性。

 

(4)收集某一重点事项的信息、资料。若单单要求收集信息、资料,或
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