▲鼓励合作…对方知道你明白他的感受时，会更加乐意与你合作。
▲消除误会…在对方谈诚的说出感受之后，你便可继续与对方讨论可行的解决方法及具体行动。
第三个基本原则：要求帮助解决问题
现在的员工，与十年前的员工有很明显的分别。现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心的把一己之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都深入清楚。因此，要求帮助解决问题，不单可以有效的运用宝贵的资源，而且可使对方更投入，并加强他们的自信心。
征求意见，将意见进一步发挥
向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励工作小组共同努力，进一步发挥所提供的意见。例如：
小组负责人：“对于改善这个调查表，你有什么意见呢？”
小组成员：“我认为我们需要加一些地区资料，只须额外加一栏这样便可以知道公司在哪一区的实力比较弱。”
小组负责人：“你说得对，那些资料很重要。如果我们把资料栏放在这里，就不需要重新设计整张调查表。”
向对方征询意见，固然可以加强他们的自信，但事实上，并非所有的意见都是可行的，有些意见需要加以进一步发挥。如果发生这些情况，应避免说：“这个主意很好，但是”或“那个主意行不通”。在可能的范围内，尽量采用对方所提供的意见。如果那个意见真的不可行，加以解释，并请对方提出其他方法。
给与支持，也要对方承担应有的责任
当下属或组员同意把构思付诸实行时，你应该加以支持，但要他们知道自己应该承担的责任。支持对方提出的意见、方针及解决方法，也要他们承担应有的责任，这是领导技巧的要点。以鼓励的方式表示你的支持，随时提供协助，并在你的能力范围内，消除有可能出现的障碍。
假如要有效的与人一起合作，运用第三个基本原则，是最合乎常理的方法。利用这个基本原则可以：
▲集思广益…三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。
▲令他人更积极与解决困难…鼓励员工积极参与，可以使他们更投入解决困难。
▲增强合作关系…鼓励积极参与，可增强你与工作小组、组员、同事或上司之间的工作关系。
▲加强自信…看见自己的提议得到采纳，人人都会感到高兴。
如何改善员工的工作表现
课程目的
完成这个课程后，你就学会
▲掌握机会，善用所学的技巧，改善员工的工作表现。
▲按照“重要步骤”及“基本原则”，策划及主持讨论，研究如何改善员工的工作表现。
适当时候
当员工的工作品质或产量低于标准时，本课程提供的技巧会对你大有帮助。
学习原因
学习及运用这些技巧，可以让你
▲提高工作小组的工作效率。
▲更加得到员工的尊敬和信赖。
▲让员工清楚明白你对工作水平的要求，由此增加员工的工作满足感。
▲协助员工建立自信心，让他们致力改正工作表现上的问题。
身为管理人员，由受雇的那一天开始，就应心理有数，知道自己的工作极富挑战性，在机构中非常重要，必须提高小组内员工的产量，确保他们提供优良的产品和良好的服务。无论是组长、部门主管、主任或经理，管理人员都必须负责自己组内的工作，务求在质与量方面都维持一定水平，符合要求。
领导有方
不论是请别人帮忙，还是与他人合作，身为管理人员，就得发挥领导才能，带领下属完成每天的工作。既是必须与组员交流专业知识，促使组员投入工作，监察工作进展，训练组员，从旁协助，并经常就组员的工作给与回应，从而使组员群策群力，尽展所长。正因为最重要的职责是保持自己的小组有效运作，所以一发现有组员表现失准，在质与量方面未能达到可接受的水平，就必须采取行动。
补救之道
假如有一些员工的生产速度缓慢，或者质量不能达到标准，就有可能影响整个小组的工作，因此最好与他讨论问题所在，尽快解决。本课程可以帮助你建立技巧，让你能有效地与员工讨论工作表现上的问题，促使他们致力改善。这些技巧，适合在首次与员工讨论工作质量时使用。日后的沟通管理课程，会提供一些其他技巧，帮助你处理工作习惯的问题，例如迟到、缺勤等并教你怎样与员工讨论改善工作的进展，以及怎样采取纪律处分，从事纠正工作。
与员工讨论工作表现时，如果处理得宜，可以收到以下效果：
▲获得员工信任与尊重。
▲员工更清楚知道你的要求，从而可在工作中取得更大满足感。
▲员工会加倍努力把工作做好，并有信心改善工作表现。
▲小组力量更加强大，生产能力更高。
▲自己在他人眼中成为领导有方的管理人员。
建立良好关系
要指出员工表现未符标准，的确不容易，因为没有人乐意听到自己的表现不理想。不过，如果工作表现真的低于一定标准，管理人员就必须采取行动。其实，还在问题出现之前，就应建立良好的工作关系，一开始就应该互相尊重，坦诚交流。这一课教的就是这方面的技巧。
了解员工需求
近二十年来，员工对工作的要求日趋复杂。他们除了希望一天的辛劳得到报酬之外，还希望工作得有趣味，希望参与决定自己的工作环境。员工希望感到自己的工作其实很重要，可以与上司平行沟通，并且受到尊重。人就是这样，不论做什么，总希望能够胜任愉快。换句话说，从工作中取得满足感，维持自尊，已成为今日员工最开心的重点。
讨论工作表现时，必须体察员工的需要，让他们感受到你的诚意，知道他们都有意把工作做好，同时也明白你的职责就是帮助他们把工作做好。例如可以这样说：“学莉，你做得很好。我知道你很仔细，没有弄清楚客户的要求之前，不会贸然动工。正因为这样，最近你的出错率增加了百分之五，我觉得很奇怪，我们可以谈谈吗？”
建立信任与主动改善
身居高位，说话自然倍受小组成员重视。讨论工作表现时，你每句话，都可能极具影响力。人总希望得到别人的鼓励，特别是上司的鼓励，如果你表示对他们充满信心，他们一定会努力工作，达到你的要求，不会辜负你的期望。
反过来说，假如抱着否定的态度接触员工，或者使他们觉得你一口咬定工作表现上的问题一定是他们的过错，那么，员工就很可能会采取保护自己的态度，甚至与你针锋相对。这样一来，就很难促使员工努力改善了。
与员工讨论时，必须激发他主动改善的决心。如果员工因为受到威胁或恐赫而不得不改善，效果就不会持久，甚至会有反效果，例如会向同事发出怨言，甚至暗中破坏整个小组的工作。
说明要求
所有员工都需要清楚知道管理人员对他们的期望，而管理人员在要求员工改善工作表现之前，必须使员工明白怎样才算是良好的工作表现。也就是说，双方必须达成共识，协定生产目标，确保大家清楚了解生产要求，例如，“每小时生产二十五件”，“每月错误率不超过百分之五”，又或者“每周顾客投诉不超过三次”。要员工工作表现符合标准，当然需要讲清楚要求，并且不断从旁指正。
同样道理，与表现欠佳的员共讨论工作问题时，也一定要明确指出工作不符合标准的地方。假如含糊其词，说：“你跟不上了。”或者说：“你做得不够好。”这不但不能清楚说明问题所在，而且会引起不同得理解。结果自己和员工都掌握不到基本的具体资料，讨论当然无法收效。
下列是一项对员工的工作要求，措辞简单明确，包含了应有的重点：
“在三月三十一日前把每人重打文件的次数减少百分之十。”
在这个句子中，“减少”是表示动作的动词，“每人重打文件的次数”是特定的目标，“百分之十”是衡量标准，“三月三十一日前”是目标期限。
如果你与员工达成像上述这样明确的协定，小组内每位成员知道你的要求，自然悉力以赴。
重要步骤
有效的管理人员一眼就看出工作表现是否有问题，并且立即补救。以下的重要步骤，有助你主持讨论，运用有效的方法，处理质与量方面的问题：
1、以友善的态度指出问题所在。
2、请员工协助解决问题。
3、讨论问题产生的原因。
4、找出可以解决问题的方法，并记录下来。
5、双方决定采取的具体行动。
6、协定明确日期，再作讨论。
采用重要步骤的原则
1、以友善的态度指出问题所在
▲要清楚明确
▲对事不对人
指出员工的工作问题时，要尽量明确清楚，说明工作上与质量上的标准，并确保指出员工生产不符合标准的地方。你可以引用任何有助你说明问题的资料。例如：
“这份工作的标准生产速度是每小时三十五件。年初的时候，你经常到达甚至超越这个标准，但资料显示，你上个月平均每小时生产三十件，而本月只有二十五件。”
请避免讨论员工的“态度”。有关态度的批评只会令对方为自己辩护，难以有效的讨论。
以正面的方法开始讨论，不让员工有受到恐吓的感觉，这是很重要的。如果你不想员工疏远你或引致他采取自辩的反应，请尽量让他知道你明白他想把工作做好（基本原则1）。请记着，你与员工讨论，目的是找出问题的原因寻求解决办法，而不是去责备对方，因此必须对事不对人。当你让对方知道你想讨论问题而非责怪他时，他会比较乐意和你讨论。
2、请员工协助解决问题
▲态度要诚恳
告诉员工需要改善工作表现，可能是处理工作质或量下降的最直接方法；但是如果对方不想改善，这方法成功的机会也不大。你需要员工的支持和合作，才可以使工作表现达到可接受的水平。使员工努力改善的最好方法，就是在决定如何处理工作表现问题时，请他协助解决（基本原则3）。这可以增强员工的自信心（基本原则1），因为这显示你重视他的意见。当员工知道你乐于聆听时，你就愈有可能取得他的合作和承诺。
“你也知道这的确是个问题，我很想听听你对解决这问题的意见。”
3、讨论问题产生的原因
▲征询员工的意见
▲采用开放式的问题
▲总结问题的原因
请记着，你是要与员工讨论他的工作表现问题，而非他的态度或性格。你应该保持轻松友善的态度，以开放式的问题（用“怎样”、“什么事”、“什么人”、“什么时侯”）去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有恐赫性，员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的跟源时，就可以问一�
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